《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感
-----张波
本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。

被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。

2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。

他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。

在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。

他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。

在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。

商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。

他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。

这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。

在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。

在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。

无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。

想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。

成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。

那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。

2008年，通用汽车迎来了百年华诞，但这家美国龙头汽车企业却陷入财务绝境，被迫向美国政府提出注资援助申请。

次年，申请破产保护。

通用汽车曾是美国经济、美国汽车、美国产品及品牌的最佳代表。

仅仅过了几十年，这家公司就从“美国的骄傲”，变成了美国的负担，究竟是为什么？一些人认为，通用等美国实业企业巨头被工会“绑架”，被迫在劳动时间、薪酬管理等方面满足美国工会的苛刻要求，导致竞争力远远落后于日本和德国同行；也有人将之归咎为美国企业承担了过重的福利负担以及美国大公司的金融扩张。

本书作者鲍勃·卢茨认为，导致通用汽车滑入困境并走向破产保护的真正原因，在于它在相当长的时间内偏离了产品本质。

卢茨曾在通用、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。

他直言，割裂式、简
单化的绩效体系长期统治了这家公司，使得通用的产品无论在设计水平、消费者体验，还是质量都大大落后于竞争对手。

卢茨在此书中系统阐述了上述看法。

卢茨在书中指出，通用汽车的衰落起源于权力中心的转移，这家公司鼎盛时期的权力中心是设计中心，以产品品质、设计水平为导向；后来则转向了财务中心，公司高层完整引入了绩效考核的方法体系，产品品质、设计水平、消费者满意度等要素开始服从于财务绩效指标。

这种转变意味着什么呢？首先，出现了为追求短期财务绩效而不惜破坏品牌的做法。

1980年代起，通用汽车在美国市场大量推出廉价的凯迪拉克汽车，极大损害了凯迪拉克的高端品牌形象，将美国富人群体拱手让给了奔驰、宝马等海外汽车品牌。

其次，通用汽车旗下各品牌的新车型设计开始趋于平庸。

财务绩效考核的重要内容就是成本控制，而研发部门为了在考核中过关就相应削减了申报预算。

卢茨在书中不无痛心地列举了通用汽车公司几十年来在多款新产品的研发环节“节省”投入，而导致工艺、设计水平明显落伍于竞争对手的个案。

第三，也是绩效考核导致的最致命影响，即产品品质的严重降低。

令人惊愕的一个案例发生在通用汽车1979年出厂的雪佛兰Malibu款型轿车，在完成整体设计之前，公司已经意识到（安装在车尾的）油箱起火的可能性。

公司估算出每起潜在的事故赔偿额为20万美元，如果不调整油箱设计，需要为每辆车支付的赔偿金2.4美元。

基于数据分析，Malibu轿车如果调整油箱设计以确保安全，每辆车成本是8.59美元。

通用汽车领导人决定维持存在隐患的油箱设计，以从每辆车上节省6.19美元。

1993年圣诞夜，一位车主驾驶的雪佛兰Malibu轿车被撞，导致油箱爆炸。

法院在审理过程中，通用汽车的成本收益核算被揭露出来，震惊世界。

2001年，66岁的卢茨获邀重新加入通用汽车，担任主管产品开发的副总裁。

尽管他深得时任通用总裁里克·瓦格纳的信任，但几十年来根深蒂固的绩效至上文化极大束缚了卢茨及其团队。

作者在书中披露了多起类似案例。

令人印象最深的是，通用汽车公司的一位整车生产线主管对卢茨坦陈，他明知一款新车型将在市场上无法获得认可，但他不会提出不满意见，否则会导致一系列问责后果，这使得该公司各部门、生产流程各环节的所有人都致力于掩盖问题。

卢茨本人将之称为“秩序井然但运转失灵的规划流程”。

咨询业弄出了很多“管理工具”，都非常的具有逻辑性，非常复杂，要投入很多很多时间。

因为非常有逻辑性，要投入很多时间，所以“显得很有效果”，如果情况向好的方向发展，就可以大言不惭的归功于己。

因为非常复杂，要投入很多时间，所以如果情况向坏的方向发展，说明使用者“没有充分理解”或“投入时间不足”，当然与咨询工具无关。

我算是看了很多“炫”工具，和很多无用的案例——已经开始怀疑这些“逻辑”理论的真实性。

这本书的作者做了几十年的“国际化集团型企业”高管，是一次很好的破除迷信。

传统管理不能不谈绩效、KPI的考核。

毕竟是企业的命根，企业不敢有人出来革个这个命。

作为管理者也不敢，考核、绩效、KPI都是管理者的法宝。

对于天天都是开会的管理人而言，如没有这个恐怕内心不安，起码是觉得失去控制。

其实，传统的绩效，一是传统而言，是改进技术、提高生产效率。

这一点也是大家众所周知的。

二是，里面的，看不见的，海底的东西，像冰山效应。

是部门之间的互相推诿。

每一个个体，思考不是企业，而是如何在一亩三分地之内，如何好好耕耘。

出了问题，之后有相关部分负责。

这个，才是小企业到大企业，大企业到死企业的癌症。

一大本书，举的例子都是从通用历史的发展出发，借着例子，看着决策，来看看一个巨头如何变成寡头，变成刺头，变成无头。

一是通用坚持采用高学历、高学分的人才，结果。

一群考试天才，“成就了通用”。

二是刚愎自用的CEO，一拍胸脯，二拍大腿，三拍屁股的作风，也“成就了通用”三是美国工会的社会环境，个个工人都是大爷。

虽然这些小问题不足以让其死翘翘，可这是癌细胞，不是闹着玩的。

中国企业的传染病：一说中国企业，先是说几十年的改革开放，再是成就了一批企业，然后是有人欢喜有人愁。

事实如此，抛出资源垄断性、特大国企而言。

在市场中打拼出来的企业，随着越来越来，这些国外企业的传染，也会同鸦片一样传到自己身上来。

就别说目前的文化形态问题，电影、服装、娱乐等等，都受大影响。

接着看看，那些是企业病：过于爱面子，要名牌大学的顶尖学生，而不是考虑效益和适合；部门层级太多，闹腾的都是内耗；核心价值竞争不足，喜欢在红海闹……好多，不一一列举。

说千到万，就是不要站在企业的位置考虑问题，而是客户。

能为客户创造为什么价值，才是未来企业的互联网的生活之术。

在我从业的短暂的生涯里，ERP系统绝对是可圈可点的一步。

SQL SERVER团队以及ORECLE团队SAP团队都为KPI以及类似的薪金、考核系统的建立付出了卓越的努力。

简单得说KPI确实可以提高整体公司的绩效水平，做到不犯错的程度。

可KPI有时的确是伤害员工的一种强有力的武器。

以前在我服务的集团内部，KPI几乎让每个科室的人们不再关心整体产品问题，而更多得是关心红灯、绿灯与黄灯这类问题。

虽然我只是最终的系统的实现者，但我也深切得感受过那家大型企业员工为达到KPI所进行的一系列疯狂的举动。

但现在，公司高层开始反思，情况也逐步好转。

本书内容丰富，可以了解通用半个世纪来的管理风格以及文化，也可以用来提升产品经理对产品的研发取舍的理解，同时也可以作为了解次贷危机、70年代石油危机，日本丰田以及美国福特的辅助材料。

其中也有部分宝马以及欧洲汽车市场的只言片语。

作者在结尾更是大有雄心勃勃，壮志未酬之感，确实是值得精读的好书！。