重庆科技学院本科生学年论文题目：绩效考核与实践院系：工商管理学院专业：人力资源管理学生姓名：胡馨允学号： 2009443112年级：人力09级2班指导教师：康晓卿二Ｏ10 年 9 月 14 日绩效考核的理论与实践摘要：21世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。

经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量。

人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。

一个良好的绩效考核体系能为人力资源管理打造良好的基础。

联想公司也将绩效管理上升到战略管理层面，并给了高度的重视，这很多企业做了榜样。

关键字：绩效考核人力资源管理考核体系科学合理客观公正许多人力资源专家、学者都致力于提出一各具有普遍性及可打操作性绩效考核体系；但由开影响纯净考核成绩的因素很多，所以到目前还未建立一个行之有效的绩效体系，但有关绩效考核的研究和应用研究仍然取得了一些进展：1．360度绩效考核法作为一种新的绩效方法得到业内人士大夫的认同并得到位了广泛的应用。

360度绩效考核方法通过不同的考核者（上级、下属、同事、服务对象），从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，全面质量管理，由专业人员根据考核结果向被告考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。

2．一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进研究，结果表明表明：在观察、信息存储、分类、沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身误差大，所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核考核的热点3．一些学者专家提出了关系绩效的概念,他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务项目的关系到绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。

4．信息技术在人力资源管理工作中作为工具得到广泛的应用。

可以提高工作效率、优化业务流程、提高服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理工作。

一、绩效考核的理论概述（一）绩效考核含义、结果运用及其作用1．绩效考核含义绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

是一个收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2．绩效考核的结果运用和作用绩效考核结果运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据企业应当员工的绩效考核的结果给予相应的奖励或惩罚。

这种奖惩主要体现在两个方面一是工资奖金的变动，二是职位的变动绩效考核是绩效管理工作的关键，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理工作过程的有效性。

一般而言，绩效用处主要体现在管理方面和发展方面。

衡量个人优缺点，工作效果好坏记录在案个人决策，提升企业的绩效，保证员工行为和企业目标一致，提高员工的满意度，有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。

确定个人工作，决定个人晋升、调任和解雇，确定薪酬。

确定企业培训需求并实施等。

（二）绩效考核原则、方法与内容1．绩效考核原则公开性原则：以让被告考评者了角考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：通过学习考核者与被告考评者沟通，解决被告考评者工作中存在的问题与不足差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有差别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规管理工作工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

立体考核原则：增强考核结果的与效度。

2．绩效考核方法与内容在实践中，基于员工个体的绩效考核的方法有很多，这些方法可以大致归纳为三类：一是比较法；二是量表法；三是描述法。

各种方法都有自己的优缺点企业在进行考核时应当根据具体的情况选择合适的考核方法。

绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。

多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

（1）比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较面得了考核结果。

这类方法比简单易操作。

但是，这种方法对实现绩效管理的目的，发绩效管理作用帮助不是很大，不能提供有效的反馈信息，不能对不同部门的员工做出比较。

主要有以下几种①个体排序法；把员工按照从好到坏的顺序进行排列。

该方法适用于人员比较少的组织。

②配对比较法；把每一位员工与其他员工一一配对分别进行比较。

③人物比较法；在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现出为标准。

④强制比例法；首先确定了、出绩效考核结果的等级，然后按照健在的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将绩效归还到等级中去。

（2）量表法量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。

它的好处是：因为有了客观存在的标准，因此可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；由于某种原因有了具体的考核指标，因此可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于提高员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。

但是这种方法的问题是；开发量表的成本上升高，需要制定出合理指标和标准。

主要有以下几种：①评级量表法；这种方法是指在量表中列出需要考核的绩效，将每个指示的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数，考核的考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个级，汇总所有等到级的分数，就可以得出员工的考核结果。

②行为评价法；建立行为评价法，通常经过五个步骤；确定关键事件；初步建立绩效考核要素；重新分配关键事件；确定各关键事件的考核等级；建立最终的行为锚定评价表使用行为锚锚定评价法比使用其他的绩效考核方法需要花费更多的时间，设计比较麻烦，但是存在一些明显的优点；首先，考核指标之间的独立性较高。

在设计院过程中，设计人员将从多关键事件为五到时八个绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立较强。

其次，考核尺度更加精确。

由于是那些对工作最的人来编制“锚定物”，因机而能够更加确切地找出最适合某个特定岗位的考核尺度。

另外，考核尺度的确定以职位分析研究为基础，依据的是员工的客观行为，避免发生各类考核误差。

再次，具有良好的反馈功能。

这种方法能够将企业战略和它所期望的行为有效地结合起来起来，向员工提供指导和信息反馈，指出行为了缺点，有且于实现绩效考核的行为导向目的。

③行为观察量表法；是指在考核各个具体的项目时一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效`。

（3）描述法描述法是指考核成绩主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以措导事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核，通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。

根据事实的不同，描述法可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法。

关键记录考核法就是通过学习观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此类推对员工进行考核评价。

二、绩效考核的实践分析一个好的企业必须有着一套行之有效的绩效考核体系，才能使企业在理论的基础上而付诸于实践，并且在理论与实际相结合的基础上，去探讨改进企业管理的措施，特别是如何运用科学方法来考核企业的人员绩效考评，这对提高企业管理水平具有十分重要的意义。

就拿联想集团来说，联想集团之所以能够鼎足于世界企业之间，靠的不仅仅是他们的产品质量和销售业绩，它们还有着一套完整的考评体系，并且能够在集团的实际管理中很好的运用考核体系。

下面我们就从联想集团的实际运用来分析绩效考核的实践。

（一）联想集团绩效考核现状联想集团的绩效考核可以说是一个非常完美的体系。

遵循了“公开”“公平”“客观”“开放”等原则。

联想集团的考核体系结构围绕着“静态的职责”+“动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致辞的岗位责任考核体系，在确定了目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价（1）定期检查评议。

以干部考核评价为例，干部要写出对照上季工作目标的述职报千、自我评价和下季工作计划。

述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

（2）量化考核、细化到人。

如，电脑的综合考核评价体系分部门业绩考核和员工绩效两部分。

部门业绩考核的目的是通过检查各部门工作的导向性，增强公司整体中，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核将个人表现出与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行了人事决策。

考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核、平级之间的评价、下级对上级的评议、部门互评等。

部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。

通过学部门互评，可以发现组织在工作关系方面存原问题。

民主评议的目的是考察干部的管理工作业绩，为干部子女选拔提供参考依据，并为培养干部及干部子女的自我发展提供参考，建立干长的透明、健康发展机制。

员工绩交待部门业绩考核每季度进行，员工综合绩效考核、部门互评和民主评议每年进行一次。

部门业绩考核均围绕“利润中心”进行了考核，同时要体现各自的主题业务。

各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。

各部门方案上报企业管理部门，遇企业管理部门负责组织相关业务考核部门与被告考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等到。

人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分会并反馈给各部门。

员工绩效考核个人根据述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自主的基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现打分，同时人下季度的工作计划、完成效果，考核建议等进行审批，这通常采用面对面交流式每季一次的干部发主生活会形式。

部门总经理对员工及所属部门的考核成绩进行审核调整后，汇总到人力资源部。

最后进行绩效面谈，告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，同时确定下年度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定有重大异议，有权向部门经理式人力资源部提出申诉，所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金我、干部子女任免、评选先进、岗位调换辞退的重要依据。