英明的决定来自直觉“一天，我咽喉发炎在家休息，看到了重播的MTV名人巢（MTV's Cribs）在放Osbournes 的房子专题节目，他们的家庭是如此充满活力。

我想，他们肯定能做出最棒的电视节目。

于是，我约Sharon Osbourne 、她的孩子们和两个电视节目经理共进晚餐。

我们只想看看他们是如何互相影响的（interact），Sharon 仅仅说了些过去的事，Kelly和Jack显得如此有趣和具有讽刺倾向。

但是，所有这些都从直觉上强烈地冲击了我，虽然没有让他们试演，但我知道他们可以做出最棒的电视节目。

”—MTV负责天才开发和培养的副总裁Rod Aissa。

∙联邦快递CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）对他在大学的经济论文只得了个“C”不以为然，这个论文是关于夜间递送服务的，凭直觉，他知道怎么做行得通，所以也管不上导师的评分了。

史密斯后来说：“C对于我已经是不错的成绩了。

”∙另一个可以称作伟大的直觉抉择是由霍华德·舒尔兹（Howard Schultz）做出的。

他在意大利米兰街头徜徉的时候，觉得那种休闲交流式咖啡厅模式一定也适合美国，但市场研究人员或许会告诉他，美国人才不愿意花3美元购买一杯咖啡去“休闲”，但舒尔兹不需要这种调查的帮助，他只知道，他能将星巴克（Starbucks）做成一笔大买卖。

看，现在他做到了。

伟大的决策来自哪里？生意人经常用承担风险和提高创造力的寓言来鼓舞自己的信心，现代企业人都明白做一个决定需要调查和咨询。

但是，研究经理人行为的专家们发现，大多数英明的决定都是来自直觉。

这种观点已得到经济学、认知心理学、神经学和其他领域研究的支持。

科学界的建议是直觉（intuition），或是本能，或是预感，亦曰“无知性的学识” （learning without awareness）。

无论怎么样的说法，离开“知识”还是不能做出正确的决断的。

但当做决断时，又远非“知识”所能及的。

心理学家认为，真正对决断有作用的，是直觉。

这是种难以说出、难以名状的感觉，但没有它，人们任何决定都是做不出来的。

直觉的决定，并不是简单的“拍脑门子”决定，不是领导一时头脑发热的决定，不是萨达姆吸毒后神智不清下做出的攻打科威特的决定。

直觉的决定依旧是专业型的决定。

那么如何磨砺你的感觉，使自己能做出正确的决定呢？接触直觉如何锻炼自己的直觉能力，那不是太困难的事，首先要摆脱自己的固有思考模式。

心理学家有个词汇描述那些感觉异常敏锐的人—高直觉性（high intuitive）。

这实际是一种技巧，想磨砺自己的直觉，不妨阅读以下建议：∙实践，再实践：这是最重要的。

“直觉本能基本上是一种模式识别（pattern recognition）形式，”哈佛大学教授、心理学专家Howard Gardner说。

你实践得越多，直觉认知的模式就越多。

将你做出的决定列出来，看看正确与否。

将你对新同事、新客户、新事物的直觉写下来，留做以后验证。

如果是正确的，反思一下正确在哪里；如果是错误的，也要反思一下当时做出直觉判断时的情形，哪些因素误导了你。

只要这样反复事件，你的直觉判断能力就会大幅度提升。

∙学会“倾听”：不是倾听别人说话（那在沟通技巧中当然也重要），而是要学会倾听自己直觉的声音。

美国心理学家Flavia Cymbalista的“决定做出方案”练习方法，即被心理学界所接受的“调焦”（focusing），她自己称为MarketFocusing，使用这个方法可以让生意人发现自己内心深处的直觉之音。

到底怎么做，可查阅。

∙讲故事：将一个难题编成一个故事，像商业学校里的案例一样，讲给其他人听。

这可以激发你的想象力。

IBM的一位总监正与一组反恐专家合作，他发现这些专家的想象力最有创造性，因为他们最会讲故事，他们能将任何假设、任何条件编成故事说。

你要对一个项目做出决断前，不妨先编造方案失败后大家一起讨论原因的故事，不怕发散。

∙培养直觉思想者：不少公司领导都不喜欢公司里的人“异想天开”、用直觉思维，但这会大大限制公司的创造力。

千万不要怕员工说“我想……”、“我认为……”之类的话，要鼓励这些人说下去，并在他们说完前让那些市场调查/咨询公司的人闭上嘴巴。

一个海军中将的故事战场决断更重直觉实践是非常重要的。

如今，商场竞争残酷，情况复杂多变，在这种情况下，直觉判断通常比数字性判断更正确。

科学家说，直觉判断并不是一种天赋，而是一种技能。

像其他技能一样，也需要学习和锻炼。

要做出直觉决断，需要克服的是传统的抉择方法。

典型的商业学校会告诉学员如何解析问题、公式推演变化、收集数据、评估选项，然后再做决定。

几乎所有的组织都按照这个程序培训决策制定者。

Paul Van Riper ，一位退休的海军陆战队中将，也是这么接受教育的，他当时也是如此教育学生的。

但在局势混乱的战争模拟中，Van Ripe认识到，如果通过数理分析做决定，简直寸步难行。

失败之余， Van Riper结识了认知心理学家Gary Klein（/）。

当时，Klein正在研究消防员行为，他们遇到的局面就像战争。

Klein发现，消防队员不会在一个问题不休地左右判断，他们只是尽快、尽简单地选择他们的第一念—看起来足够好的，然后是第二个、第三个。

对于他们，是没有时间做“决定”的，全凭直觉和经验。

通过Klein，Van Riper得到了灵感。

为锻炼队员的直觉判断，1995年他带领队员们来到纽约交易中心（Mercantile Exchange），那里拥挤、混乱的局面有些像战争。

他们尝试进行模拟交易的判断，结果，被专业的交易员击败。

一月后，交易员到他们军营，与海军陆战队队员模拟一个战争场景，结果，交易员又获胜了。

这使军人们感到惊奇。

这些军人分析令人羞辱的结果，得出的结论是交易员是更好的直觉思维者：通过不断的评估风险的实践，他们学会了在信息不全或不确定的情况下做出决策的能力，他们所得到的信息有时甚至比实际战争中军人得到的决策信息更少。

如今，这个军营的教条改变成“面对不固定、迅速变化的战争局面，直觉思维是更适当的。

”不经意间你平时的大部分决定也是来自直觉一般情况下，人们都倡导理性的思维，相信经济理论。

但有意思的是，由芝加哥大学Richard Thaler（理查德·泰勒）领导的一组经济学家，找到了更明显的证据，证明人们无理性决断的趋势。

普林斯顿的心理学家Daniel Kahneman（丹尼尔·卡那曼）和Amos Tversky（阿摩司·特沃斯基）自诩为“行为经济学家”（behavioral economists），在他们的著作中说，不仅我们的许多经济决断是出于直觉的，而且人们都是有些刚愎自用的。

使100块钱不丢失与挣得100元相比，前者人们更满意。

人们更倾向于设想那些不存在的结果，而且会反复犯同样的错误—尽管有许多箴言的告诫。

Thaler等人发现，人脑具有很强的模式识别、假设和模式创造能力（这些模式甚至是不存在的），而机器，包括计算机的能力是对既有模式的使用和计算。

这些模式被存储在人们的脑子里，当遇到相同局面时，人脑会调用这些模式，从而得出结论。

预感的测试人们的预感往往是正确的爱菏华大学卡佛医学院的神经病学权威Antonio Damasio（安托尼奥·达玛西奥）做了一项有意思的实验。

他使用4副扑克，其中两副定义为损失，另两副为获利。

参与测试的人员都有短暂的思考判断时间，每个人身上都装了传感器，以测试皮肤导电反应，这种装置像测慌仪一样。

测试者可任意抽取扑克。

在损失的扑克面前，仪器表明接受测试者的身体发生了反应，表明他们已经“预感”到了风险，而这种预感是完全出自本能的，如果他采用“理性的”思维，甚至会忽略这种预感。

但这种预感本身是存在的。

换句话说，当人遭遇伤害之前，会有某种预感存在的，但人们往往忽略它。

参加Damasio游戏的人也都认为，这个游戏完全是概率学问题，而忽视他的本能的预感。

尽管这些人的“身体”已经“知道”哪副扑克是不利的，但测试者依旧会抽取不利的扑克。

也就是说，人们的正确预感往往被理性洪流淹没了。

Damasio认识到，情绪、逻辑思维往往左右人们的决定。

人们不会带着探测器做决定。

但也有直觉决断者，他们靠自己的预感获得了成功。

霍华德·舒尔兹靠自己的直觉判断成就了咖啡事业。

还有国际金融家George Soros（乔治·索罗斯），在流通环节做了数以10亿计的生意，但据他的儿子Robert说，老乔治的决定都是突然的、没什么原因，没有什么理性的判断，当他感到“机会在背”时，他一定要采取行动。

据说，老乔治的背部一痛，他就预感到某个机会可以抓住。

这简直是个奇迹。

老乔治背部的反应实际是一种预感的征兆。

一位经济学家这样分析说，金融市场变化莫测，老乔治有他的理论模式，他完全靠经验和身体反应做决定。

如何决策视问题性质而定那么，在人们的现实生活中如何做决定呢？研究表明，一不要完全依赖数据表格，二是不要完全靠直觉。

新加坡南洋科技大学的两位研究人员对计算机行业、金融行业和应用产业（utilities industries）的300位执行官做了调查，发现在做决定时，计算机产业的执行官更倾向于采用直觉的方式，而竞争相对平静、规则导向的应用产业的执行官则习惯采用有计划的方案。

这说明，决定的做出方式要视具体情形而定。

IBM公司的一位总监Dave Snowden也得出了类似的结论，决定的方法要依照你所面临的问题而定。

Snowden将问题分成了4个类型。

∙由规则主导的问题：由法律框架、标准操作程序主导的问题，需要采取理性的决策方式。

例如，不要向每月支出超过总收入的35%的客户贷款、销售人员不要在没有提出销售要求之前结束会谈，等等。

这些问题被规则包裹着，所以，需要坚持的就是规则。

∙复杂局势问题：还可能通过理性判断解决问题，但十分需要精确的判断和专业知识。

例如，就像制造一辆汽车，是个十分复杂的问题，但可以将其分解成很多的小问题解决，每个小问题都可以由相应专业人员处理。

就像“深蓝”玩国际象棋，虽然是个复杂问题，但还可以找到逻辑计算的途径，因此能战胜国际大师。

∙复合（complex）局面问题：这种问题不能通过理性的办法解决，也难以分解，有太多的不确定性。

典型复合系统如战场、市场、公司文化等。

这些情况造就了不少事后诸葛亮，因为当时出现的情况可能是前人没有遇到过的，流动的，难以做出数理分析的。

这种状况下需要用直觉做决定。

∙混沌不堪的局面：此时，显然，本能好过分析。

这种情况下，就是要行动，秩序要由自己“支配”。

能控制混沌局面，需要有超凡的领导气质。

这在处理大的灾难事件中经常遇到，此时的决断必须快速而果断，行动第一。

现代的商业环境中，外包、国际化、联盟比比皆是，公司间相互依存程度大大提高，局面也越来越复杂。