第九章 冲突与沟通
一、复习思考题
1．请简述人际冲突的含义及其产生过程。
人际冲突是指人际环境中个体或一部分人试图满足自身需要而使另一个人或者一部分 人受到挫折时的社会心理现象。人际冲突表现为人们由于双方的观点、需要、价值、利益 要求的不一致而引起的一种或明或暗的激烈争斗。人际冲突的形式很多，大到战争，人类 历史几千年争战不断，每一次的战争都是从资源的争夺开始，以血流成河、牺牲万千生命 为代价，直到一方战败投降，另一方胜利征服为结束；小到人们在日常生活中为了鸡毛蒜 皮的小事而闹得不可开胶。
2．联系实际谈谈冲突的利与弊。
答：（1）冲突的消极影响 冲突会造成严重的消极影响，致使组织无法达到既定目标；冲突还会消耗资源，尤其 是时间和金钱；严重的冲突会影响员工的身心健康；抵触的想法、观点以及信仰会导致憎 恨、紧张和焦虑，这些情绪的产生是因为冲突对其个人目标和信仰造成了威胁。在较长的 一段时间内，冲突会使组织内原本相互支持、相互信任的关系变得紧张，从而影响人际关 系和群体间的关系。 （2）冲突的积极作用 冲突不仅有助于现有系统的发展，而且还能防止系统的停滞及消亡。同样，组织内的 冲突也可以成为一种积极的因素：冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决，解决冲突 的愿望会迫使人们改变做事的方法。通常，人们认为冲突的价值在于带来创新和变革。在 与他人发生冲突时，人们不得不对问题作出评价。当冲突被有效解决后，它能够引进竞争 机制，增强创新意识。例如，每个人都有一定的做事模式，只有当有人向他们的模式提出 挑战时，他们才会考虑新的做事方法。有效的冲突能够使人们远离常规。在组织中，冲突 处理的过程会促进积极的变革和创新。 在决策过程中有意识地引入冲突机制对组织将是有益的。比如，在小组决策的过程中， 当小组的一致愿望与小组提出的不同解决方案发生冲突时，小组成员就要进行思考和讨论， 力求找出一个最佳方案。
4．如何看待和处理工作中的冲突？
答：（1）否认或隐瞒 这种方法是通过“否认”工作中存在冲突来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于 显露前的“平静期”时采用这种方法比较有效。 （2）压制或缓解 掩盖矛盾使组织重新恢复“和谐”，这种方法也是在冲突不太严重，或者冲突双方都 “不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。 （3）支配 这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利 用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的 “权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意的效果。
通过控制冲突结果来威
要么你走路”
胁对方
避免冲
“我知道你认为你老板不公平，但我们有公开的政策，如果
使用正式的规定、等级
突的策Байду номын сангаас 你有什么不满的话，可能提出申诉，只有遵循这一程序后，我 制度或其他方式控制过程
们才会处理这个问题”（高级经理和不满的职工）
来限制冲突方的行为
“这不是一个问题，你不必那么激动，我想肯定没问题”
（4）妥协 这种方法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须作出一定的让步。使用这种方法的 前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。当冲突双方势均力敌，或者期望为一个重要而 又复杂的问题找到暂时的解决方法，尤其是当时间紧迫急需推出一个权宜之计时，妥协不 失为良策。 （5）合作 只要认识到人与人之间确实存在许多差别的事实，就可以通过和解的方式来处理冲突。 双方可以通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分理解双方差异，以双赢的方式处理冲突，冲 突双方都会感到自己是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证， 另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。
否定冲突的存在
维持冲
“我相信我们都能同意这一点：这个预算水平和我们的期望
论及意见一致的方面和
突的策略 值相当，如果你考虑你兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑 可以让步的方面
我的旅行计划”
“我想，我不会把事情弄糟的，在经理会议上我总是支持你， 即使我认为是不恰当的，我也会继续支持你”（两位经理在董 事会前的碰头）
3．冲突中的沟通策略包括哪几种？
答：
冲突的 沟通策略
实例
目的
激化冲
“你的态度不端正”
对个人或问题进行评价
突策略实 例
“你工作时不能这么懒散” “我认为你不想完成工作，6 个月前你就不愿意给我们生产
将冲突现状扩展，同以
线增加编制，现在和以前仍然一样”
前未解决的争论联系起来
“我可不想周围的人都与我做对，要么你现在把机器修好，
人际冲突产生的过程（1）潜在冲突.潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境中 潜伏着但尚未凸显出来的冲突，大多出现在责任与权利的分配，目标控制和追求目标时的 行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要，但是组织很少能在所有成员都同意的情况 下作出这些决议。换言之，组织的日常运作会引起意见分歧和冲突，（2）感知冲突.大多数 组织即使在日常决策中也存在意见不一致的现象，当个体和小组开始意识到这些差异存在 的时候，就到了感知冲突阶段。在这一阶段，冲突的双方可能只有一方意识到了这种潜在 的冲突，如当上司看到下属没有做好工作时，上司和下属之间的冲突就出现了。类似地， 当上司认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上司的反馈太少了，这些感知差异主要 表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。（3）感觉冲突。感觉冲突是可感知的冲突对潜 在冲突的参与者情感的影响，主要体现在生理层面。感觉冲突发生在实际冲突行为出现之 前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了人们的感知与情感。在这个阶段，人们对实际 冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生剧烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫 败感等。（4）公开冲突。公开冲突阶段被称为冲突的“行动阶段”，这一阶段包括冲突行为、 解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为。真正的冲突行为——公开冲突，决 定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。5.冲突结果阶段。冲突的后果可能是两 败俱伤，也可能是一胜一负，如果处理得当，也可能双赢。就其作用而言，可以是破坏性 的，也可以是建设性的，这取决于冲突的性质与双方冲突管理的水平。
减少冲
“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，
确认面上的管理问题，
突的策略 现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训”
建议从具体问题入手
“李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看起来很困难。如果
描述行为和结果，避免
他实在来不及按时发货，应该提前通知我们，他只要能在本月 冲突
前发货，我们就不与他计较了”