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三、技术因素： 是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变 迁，技术突破对企业影响以及技术与政治、经济、 社会环境之间的相互作用的表现等。包括：国家研 究开发支出、行业 R&D 支出、科技研究重点、专利 保护、新产品、新技术的商品化等等。 • 四、社会因素： • 包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会 公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特 征等。具体有生活方式、就业预期、保护消费者运 动、结婚率、人中增长率、人口年龄分布、人口迁 移、文化及亚文化等等。
第四节 战略集团
• • • 一、 战略集团。 所谓战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略 并具有类似战略特征的一组企业
在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多 方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境 作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份 额。可以用图表来表示。图中横轴表示纵向一体化，纵轴表示专 业化程度。（其图参考教材P49）
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2、战略集团数量及它们的相对规模。 3、战略集团建立的产品差别化。 4、各集团战略的差异。 所谓战略差异，是指不同战略集团奉行 的战略在关键战略方向上的离散程度，这 些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产 品质量、技术领先程度、成本状况、服务 质量、纵向一体化程度、价格、与母公司 或东道国政府的关系等。
三、现有企业间的竞争程度
竞争的产生是由一个或多个竞争者感受到了竞争的压 力或看到了改善其地位的机会。 在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈： • （ 1 ）有众多或势均力敌的竞争者：突破现有竞争格 局，扩大自己的市场占有率。 • （ 2 ）行业增长缓慢：在行业增长缓慢的情况下，企 业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率 上，从而使现有企业的竞争激烈化。 • （ 3 ）行业具有非常高的固定成本或库存成本：当行 业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本， 采取增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。
三、外部环境的度量
• 这里讲的度量是指对环境状况的判断与 性质的描述。 • 1、 环境的复杂性：包括两个方面：环 境因素的总量水平、环境因素之间的关系。 • 2、环境的动荡程度或稳定性：包括环境 的新奇性、环境的不可预测性。
第二节 宏观环境因素分析
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一、政治——法律环境： 它是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用 与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动 加以限制和要求的法律和法规等。 • 二、经济因素： • 是指国民经济发展的总概况，国际、国内经济 形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和 竞争环境等。包括： GNP 变化，利率，货币供给， 通货膨胀率，工资物价控制，可任意支配收入， 行业结构，市场需求等。
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（ 2）产品差异优势。这是指原有企业所具有 的产品商标信誉和用户的忠诚性。 （3）资金需求。资金需求所形成的进入障碍， 是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险 性大。 （ 4 ）转换成本。购买者将购买一个供应商的 产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次 性成本。 （5） 销售渠道。 （ 6 ）与规模经济无关的成本优势。它们是专 利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有 利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政 府的某些限制政策等。
第二章 企业外部环境分析
• 教学目的：掌握构成企业外部环境的关键 内容及对战略影响的分析方法。 • 教学方法：案例分析与课堂讲授相结合。 • 教学重点：环境因素分析方法。 • 课时安排：4
第一节 外部环境概述
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一、企业外部环境 它是指存在于企业组织外部、非企业所控制 的因素所构成的，对企业经营活动有影响的系 统。 • 二、企业外部环境分类 • 微观环境：是直接对企业经营活动发生影响 的产业环境因素构成。 • 宏观环境：间接或潜在地对企业发生作用和 影响的因素。它由政治—法律环境、经济因素、 技术因素、社会因素等构成
第三节 产业竞争性分析
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一、产业竞争结构。 • 迈克尔· 波特认为，一个产业的竞争根源在于其内部 的经济结构。其竞争有五种力量，它们是潜在的行业新 进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应 商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。 潜在的进入者
供应商
行业内竞争者 现有企业间竞争者
替代产品
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六、供应商讨价还价的能力
• 在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力。 • （1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于 购买商行业的集中程度。 • （2）供应商无需与替代产品进行竞争。 • （3）对供应商来说，所供应的行业无关重要。 • （4）供应商的产品是很重要的生产投入要素。 • （5）供应商的产品是有差别的，并且使购买者建立 起很高的转换成本。 • （6）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大 威胁。
第五节 竞争对手分析
• • 一、概述 分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可 能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争 对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及 各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围 的变化可能作出的反应等。 • 根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者 的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、 竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手 的能力。
四、竞争对手的现行战略
• 把竞争对手的战略看成各职能部门的关 键性经营方针的总和，以及了解它是如何 寻求各职能部门的相互联系的。 • 1、从市场行为判断竞争对手的战略； • 2、从行业资料判断竞争对手的战略； • 3、从行业环境的变化预测竞争对手的战 略。
五、竞争对手的能力
• 竞争对手的目标、假设和现行战略会影响 到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程 度，而其优势与弱点，也就是它的实力将决 定它发起进攻或反攻的战略行动的能力以及 处理所处环境或发生事件的能力。其中，着 重考察 1、核心能力； 2、增长能力； 3、适应变化的能力； 4、持久力。
购买商
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产业竞争结构的意义 （ 1 ）合理的竞争是维持一个竞争最低收益率。竞争 最低收益率与经过资本亏损风险调整的长期公债的收益 率相接近。行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入 的程度，驱使收益趋向竞争最低收水平，并最终决定企 业保持高收益的能力。 • （ 2 ）从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定 行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是 不同的，常常是最强的力量或是某股力共同处于支配地 位，起决定作用。在这时应注意把反映竞争力强度的待 业结构与那些以临时的方法影响行业竞争状况和获利能 力的许多短期因素区别开来。 • （ 3 ）竞争战略目标应是在此行业中找到一个位置。 在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或 者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有 利于本企业。
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在描绘战略集团分布图时，应遵循的原则是：
用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起 决定作用的变量；所选的轴变量不可一同变化； 图轴变量无需 一定是连续或单调的；对一个产业可以勾画数个战略集团图，利 用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。
二、战略集团间的竞争
• 一个产业中如果有两个或两个以上的战略 集团，就有可能出现战略集团之间的竞争， 也就是说会有价格、广告、服务及其它变量 的竞争。 • 下列四个因素决定着一个产业中战略集团 之间的竞争激烈程度。 • 1、战略集团间的市场相互牵连程度。所谓 市场牵连程度就是各战略集团对同一顾客进 行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细 分市场中的顾客进行竞争新加入者的威胁 新加入者增加市场供给，加剧市场竞争，从而 增加市场风险； 新加入者对原材料需求，增大企业经营成本。 2、阻止新加入者的因素 新加入者威胁状况取决于进入障碍与在位企业 的反击程度。
（1）规模经济。规模经济形成的进入障碍表现在许多 方面：①表现于企业的某项或几项职能上；②表现为某 种或几种经营业务和活动上；③表现为纵向联合经营； ④表现为联合成本。
二、竞争对手的长远目标
• 对竞争对手目标的了解可预测每个竞争 对手对其目前位置是否满意，由此，这个 竞争对手将如何改变战略以及对于外部事 件（如经济周期）或对于其它公司战略行 动的反应能力。 • 它包括经营单位的目标、母公司与经营 单位的目标。
三、竞争对手的假设
• • • 有两类假设： 1、竞争对手对自己的假设； 2 、竞争对手对产业及产业中其它公司 的假设。
• • • • • • • • 在下列情况下，购买商具有较强的讨价还价的能力。 （1）购买商相对集中并且大量购买。 （2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很 大的比重。 （3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。 （4）购买商的行业转换成本低。 （5）购买商的利润很低。 （6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾 向，他们宁愿自己生产而不去购买。 （7）产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。 （8）购买商掌握供应商的充分的信息。
• （4）行业产品没有差别或没有行业转换成本。 • （5）行业中总体生产规模和能力大幅度提高。 （规模经济的要求） • （6）竞争者在战略、目标及组织形式上的千 差万别。（不同性质的竞争者） • （7）行业对企业兴衰至关重要，而且成功的 可能性大。 • （8）退出行业的障碍很大：具有高度专门化 的资产；退出的费用高；战略的协同关系；感 情障碍；政府和社会的限制等等。
四、替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样 功能的其它产品。 引起原有生产技术与市场资源的加速贬值； 加速消费结构与市场结构的变动；改变市场 竞争方式。 • 下述的替代产品应引起该行业的注意： • 替代产品在价格和性能上优于该行业的产 品； • 替代产品产自高收益率的行业。
五、购买商讨价还价的能力