怎样制定好工作计划和实施方案制定计划，要成功地运用拖延技巧，还要注意：
(1)留有余地。
你必须想到事情可能比你估计的更费时间，更具
难度，你也要考虑到各种意外的阻力：你的电脑突然出了故障，或者
最紧急关头，你的汽车必须送去修理，等等。
(2)提前准备。
拖延并不意味着完全放在一边不去过问。
技巧高
超的拖延者总会提早计划，写下概念雏形、下意识地酝酿构想，随时
备下所需的资料。
(3)寻求平衡。
绝不要就这一技巧发挥得过分，不要使其成为偷
懒的借口。
在拖延的这段时间里，你会有其他事情要做，适当拖延只
是对各项工作进行前后排序的组织过程，绝非坐等到最后期限的来临。
(4)拖延只适用于那些需要经过深思熟虑的、有重要意义和最后
期限的事情，而大量不太重要的工作，立即动手才是上策。
制定好工作计划和实施方案
1．如何制定工作计划
作为领导，为自己和员工们制定计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使
他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，下面介绍一些基本、实用的制定计划的办法。
(1)作好预测。
这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的工作、生活中偶有灵感，也最好赶快记录下来。
①考虑经济形势的变迁。
②以考虑可能遭遇到的困难为着眼点。
③想到事态本身的因果关系。
④预测有机械性与分析性两种类型：
机械性的预测是凭感观的因果关系来预测。
这种预测只是简单性的预测，由于角度的不同因而得出答案也不同。
分析性的预测是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。
这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。
(2)设定目标。
目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确
定一个长远目标是必要的。
①目标即将来业务发展的指标。
②设立目标要根据预测-- 目标不是凭空捏造的。
③目标要简单明确。
④设定目标时要让本部门的员工参加。
群策群力会使目标制定得
更完善，同时也是对员工们的一种激励。
(3)制定政策。
①政策是工作的指导准则，要有贯
彻性、调和性。
②政策必须关系到部门。
③政策要使大家了解。
④政
策是计划的基本依据。
(4)制定进程。
这部分实际上就是将要贴在办公室墙上的核心内容。
根据业务需要，编制一套有秩序的措施和运用人力、财力、物力的步骤，并能很有效地执行。
但所制定的进程必须根据政策不断修正，并予以标准化。
(5)编制预算。
①必须有效运用可用资源。
②设定绩效标准和衡量尺度。
以上就是制定计划中必须注意的几项原则，另外不要忘记在制定
计划的时候应广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通，因为这
是在为整个部门制定计划，而不是为某个人。
2．如何制定具体方案
员工们并不只是 " 服从命令的工作机器 " ，他们对每一件事、每一
项决定都有他们自己的看法和观点。
忽视他们的感受，懒得听取他们
的意见，可不是明智的领导之举。
这个道理虽然几乎每位领导都十分
明白，甚至可以对群策群力的好处倒背如流，如数家珍，可不幸的是
有些领导仍旧常常无视他们的存在。
这的确是很令人沮丧的。
也许在
有一些领导的眼里，员工们只有在谈论家常的时候才会争先恐后、口
若悬河，而当在会议上询问他们的看法时却一个个大眼瞪小眼、呆若
木鸡，那么可否自问，是否做过一些调动员工们参与进言的积极性的
工作呢 ?鼓励下属们踊跃发言有以下几条基本方法：
(1)使员工们感觉到自己在组织中的重要性。
一般这种重要性的
表现有很多，如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等等，
这里所列举的所有方面，对于一个成功的领导者来说，应该是让每一位员工都能够感受到的。
没有人希望自己的发言和意见不受到别人的重视，所以，只有当他们十分清楚地意识到，自己的作用在部门内是
不可缺少时，他们才会敢于表达个人的看法。
这也许和人与生俱来的
自尊心有所联系吧 ! 因此理解他们，给一些重视和尊重，他们定会感到
自己的作用。
(2)了解组织中每一个成员的特点。
也许有些人天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要了解他们的内心活动的时候，只有私
下里和他们进行深入交谈。
也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉"
枪打出头鸟 " 的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后，才有可能在会上听到他的发言。
总之，了解员工们的意见其实也不一定
要在会议上，平时多 " 深入群众 " ，可以帮助了解每一位员工，这样更有助于用不同的方法鼓励员工在上司面前开口讲话。
(3)保证已经采纳的意见立即执行。
这一点至关重要。
我们常常可以看到这样的情况，讨论会开得异常成功，员工们在会上讨论热烈，领导微笑着频频点头，最后，大家终于商讨出一项所有人都认可的决
议，领导一拍板， " 行，就这么办。
" 几天过去了，迟迟不见行动。
几个月过去了，仍不见半点执行决议的迹象。
第二次员工大会开始了，
发言的人寥寥无几⋯⋯应该知道，当员工们怀着极大热情加入了决策
的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。