长期资产清理 生产或股权投资 营运资本变量 各类资本支出
现金流 量预测
税息 前利 润
各类融资行为流入流出
销售 预测 成本费 用预测
收入及税金
预算指标 和目标 财务费 用计划
货币性 短期资产 货币性 短期负债 长期负债
生产或股权投 资
成本费用 短期投资收 益 非货币 短期资产 非货币 短期负债
利润 预测
汇集和分析的格式化
关键指标 推导均衡的指标体系
1
KSF之一：高度整合
追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合
计划与前馈
年度预算 季度预测 财务计划
财 务 类
战略选择
执行
实施计划
业务计划
实施要点
业 务 类 愿景目标
业务目标 低层预算目标
目标体系 计划体系 指标体系
战术目标 高层预算目标 战术指标 财务指标
• 支持多方案分析、消除人工计算、现金流预 测、简易直观的数据输入、安全权限设置、 详细的预算内容、统一的报表格式
财务预算的常用表格

计划表格：以简明、重点突出为要求 预算表格：由集团公司财务部统一制定下发，预算单元在内部 编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但 上报时应转换至集团标准表格
战略/预算管理的八大关键成功因素 （KSF）
业绩分析 多角度的深层跟踪
Dot-matrix printer
Desktop System
Desktop System
Dot-matrix printer
IBM 3X74
Desktop System
标准模型
Dot-matrix printer
Laptop computer
年度预算
滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化 预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考 核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行 为
举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算 单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义 的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花 费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核
决定新 目标 批准后的新目标
和战略方向
战略方案评估
战略方案选定
决定战 略方案1.8 批准后的 佳方案1.7

战略阶段以上下沟通为主
更新后的目标 和战略方向
远景目 标更新
是 当前的目标
战略方 案讨论1.6
附评估报告的提交方案 （公司整体方案和 业务群支持方案）
选定的公司 公司战略 战略方案 方案和战 选择最 讨论 略目标 选定的业 务群战略 方案
结果 （效益）


内部
11
KSF之六：关键指标（续2）
介绍防范：指标体系的诞生过程
各层次计划的 关键成功要素
标准
指标好吗 ? 是否可以测量？ 层次合适吗 ? 评估频度适当吗？ 是否重复？

从战略导向的指标中， 向经营单元显示什么是 平衡适当的公司目标， 什么是经营单元应有的 正确的经营方向 指标反映了被考核的 导向 以指标为媒介，给管理 重点，抓住了它就等 者一个评估经营单元各 评 考 于抓住了那些能够为 方面能力的视角，有效 估 核 被考核者所控制或影 地帮助战略决策 响的战略与战术目标
战略目标
业务指标 财务指标
战略指标 财务指标
业绩驱动
2
KSF之二：权威组织
强调在高层领导主持下的广泛参与
总部 主持人 战略选择 战略目标 行动计划 战术目标 本部和下层 关键指标 财务计划 预算目标 业务计划 业务目标 财务预算
总裁 执行总裁 总裁 财务总监 总裁 财务总监
业务群 核准人
董事会 执委会 总裁 执委会 总裁 总裁
第二是自上而下：基于现状评 估的结论，有了调整后的目标 和战略并权威地下达，作为各 类计划的导向性文件
内析和后五 季度预测
方案初 次评估1.4
进入计划阶段
业务群的现状 评估报告 来自业务群
业务群的 战略方案 来自业务群

去业务群
4
KSF之四：循环预测
成本驱动 因素
15

更新 否 和战略方向
评估意见
当前的目标 和战略方向
远景目 标评估1.2
公司现 状评估 报告
1.1
准备战 略方案1.3
当前的战 略方案 备选的战略方案 （新方案或升 级后的旧方案）
方案再 次评估1.5
初选后附带 评估报告的 战略方案
战略 下达
1.9
第一是自下而上：在没有评估 现状前，目标和战略的调整很 容易盲目；最了解经营现状的 是谁，总是那些最接近执行工 作的人
战略/预算管理的 关键成功因素
0
要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具
战略管理
高度整合 战略、规划和预算 紧密联系 权威组织 高层领导和 广泛参与 上下互动 引导+主动，减少往复 循环预测 调控+激励，处理变化 责任中心 权责/考核的细化 将公司的、长期的和非量化的战略分 解为个人的、阶段性的、可计量的业 绩指标，并付诸执行

资产负债表 利润表 现金流量表 主要产品利润明细表 主要产品生产成本表 主要期间费用表 长期股权投资明细表 固定资产变动表 在建工程变动表 金融资金借贷表 内部往来和交易表
14
KSF之八：业绩分析
从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化
Barnes & Noble (美国传统 书籍和音乐零售商) 收入驱动 因素 价格 销量 产品组合 竞争者数量 销售和行政 折旧和摊销 开业前费用
发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责
无联系
投入

收入 中心 产出
有联系

利润和资 本联系
关于差别的本质理解 投资中心和利润中心的 差别在于前者拥有完整 的资金权 收入中心和利润中心同 样获得收入，但前者不 应当有完全定价权 成本中心和利润中心同 样考量效率和效益，但 后者是被鼓励形成一定 的外部业务发展力
业务目标 低层预算目标 收 入 中 心
子公司 决策层
业务目标 低层预算目 标
职能 部门B
职能 部门A
业务目标 低层预算目标
责任中心

业务单 作业 单元 元D
作业 单元E
成 本 中 心


区别于财务中成本 中心的概念 区别于组织中的部 门或者岗位 应当基本等于核算 中心的概念
7
KSF之五：责任中心（续1）
过程
股票价值 市场份额 回报率 客户和供应商获 利额 客户和供应商投 诉次数 销售增长率 现金流量 毛利率 经营费用 预算差异程度
财务的 前瞻的
结果
客观的 内部的 短期的 定量的


外部的
长期的 定性的
内部
12
KSF之七：标准模型
标准化表格运用于财务计划和预算
制定人
联合小组 联合小组 联合小组 联合小组 职能部门 财务部
主持人
总经理 总经理 总经理 财务总监 总经理 财务总监
制定人
联合小组 联合小组 联合小组 联合小组 职能部门 财务部
核准人
总部 总部 总经理 总部 总经理 总经理
3
KSF之三：上下互动
举例：以上下互动来说明规划的流程
现状评估 董 事 会 执 委 会 总 裁 联 合 小 组 准备备选方案

投入货币量化，产出不能量化 以公司的政策导向，决定稳定 和合理的费用
8
介绍方法论：责任中心的界定过程
KSF之五：责任中心（续2）
公司组织结 构的描述
现阶段/近/中远期？ 适应业务模式吗 ? 符合战略方向吗？

核算的考虑 ? 作业的考虑 ? 管理者的考虑？

修订/改良
责任中心的基础
外部

服务及时 售货保质 缺货损失 客户和供应 商满意 经营效率 员工满意度 员工周转率 培训人次/开支 内部服务满意


过程 （效率）
股票价值 市场份额 回报率 客户和供应商获 利额 客户和供应商投 诉次数 销售增长率 现金流量 毛利率 经营费用 预算差异程度


6
对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”
KSF之五：责任中心
战术目标 高层预算目标
目标、战略、计划，通过推导的方 式，公司的目标最终能被分解成一 系列的任务；每一项任务必需落实 在一个组织上，由它独立地执行， 对结果全权承担责任，这样之前的 所有制定工作才是有实际意义的 职能 部门C 费 用 中 心
企业关键 业绩指标
企业考核指标
岗位考 核指标 工 作 考 核 指 标
外部关 注指标
内部管 理指标
重点
岗位职 责描述
投资者关 注指标
政府关 注指标
财务指标
非财务 指标
考察关键岗位基础工作质量与 效率的指标也将被纳入其中， 从而更加综合全面地反映一个 岗位的工作实绩。
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KSF之六：关键指标（续1）
追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务
分析
指标的异常变动，揭 示了运营中的异常问 题，让管理者有效归 避风险、抓住机遇
预测
帮助决策者预测公 司在相关方面的发 展趋势
战略的
外部

战术的 非财务的 回顾的 主观的