组织概述一、组织的含义❖在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源的载体。

2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。

二、组织的构成要素❖目标目标是组织的第一要素，它决定了组织活动内容和活动方向，决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划分。

❖人员人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。

人的素质以及人与人之间的关联状态决定了组织的功能。

❖物财经费、场所、设施、设备等各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础，是各类组织不可缺少的要素。

❖信息信息是组织中最活跃的要素，管理中决策、指挥、监督、控制、协调等职能，本质上都是信息的获取、加工处理和利用。

❖机构机构是组织的实体，是组织目标的载体。

组织机构相应地由纵向不同层次、横向不同部门组成。

组织机构体系的设置及权责划分是否合理、明确，是影响组织效率的关键性因素。

❖职位职位以工作为中心而设置，不受人的因素的影响，也就是我们所说的“因事设职”，而不是“因人设职”。

职位数量明确具体，任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级。

❖权责从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构和体系。

❖程序程序反映组织活动的动态过程，是对组织活动过程成功经验的概括与总结。

❖规制即组织的规章制度，规制对组织机构及其成员具有普遍的约束力，规制是否健全完善是一个组织成熟度的重要标志。

三、组织的类型❖按组织的性质分类经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织❖按组织的形成方式分类正式组织、非正式组织❖按社会功能分类以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织❖企业组织的分类作业组织、管理组织、财产组织正式组织与非正式组织的关系：正式组织：源于组织设计，目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。

以效率、成本、理性为原则。

非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。

以感情和融洽的关系为准则非正式组织的作用：❖积极作用：✓提供心理需要满足；✓创造和谐人际关系；✓提高合作精神。

消极作用：❖保守倾向非正式组织主要是为了达到自己的目标与满足个人的愿望自由组合起来的，具有维护现状的保守倾向。

如果企业要改革，他们会是阻碍力量。

❖角色冲突当正式组织与非正式组织发生利益冲突时，会使个人处于左右为难的状态。

❖滋生谣言非正式组织往往是一些谣言、小道消息的产生地和传播的渠道。

❖不良压力非正式组织中也有规范，如果违背了，就会给非正式组织成员造成很大压力，比如受到讽刺、挖苦、打击、造谣等，迫使个人脱离正式组织的行为规范。

对待非正式组织的策略：❖因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。

❖正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

❖通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。

非正式组织的管理❖正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响。

❖一分为二认清其消极作用，肯定其积极功能，关键是如何引导以及怎样处理领导与非正式组织的关系，处理得当它将是正式组织的必要补充和支持。

❖无害支持疏导胜于防堵，防堵可能引起不满或反抗，只要不妨碍组织目标，不仅允许其存在，而且一般不要伤害非正式组织的利益，坚持无害支持原则。

❖目标结合领导的主要精力应该放在正式组织上，但要使正式组织的利益尽量和非正式组织的利益结合起来。

正式组织越能满足个人的需要，非正式组织就越少。

❖为我所用对非正式组织要加以疏导利用，比如团结非正式组织的领袖并发挥其作用，积极采纳非正式组织的合理意见，使非正式组织为正式组织服务。

组织结构设计❖组织设计的含义❖影响组织结构设计的因素❖组织结构设计的内容❖组织结构设计的原则❖组织结构类型一、组织设计含义❖组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性的安排。

❖组织设计就是对组织的结构进行设立和变革❖组织结构犹如组织的“硬件”，它决定了组织的物理特征。

不同的物理结构决定事物的性质和作用不同。

❖比如“碳原子”—横向排列时为石墨；纵向排列时是金刚石❖又比如军队排阵(一字长蛇阵\八卦阵等)二、组织结构设计的任务❖设计职务类别与数量，确定管理层次；❖根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分；❖明确各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形式。

三、组织结构设计的原则（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则四、影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模科学技术组织部门化❖ 组织部门化的基本原则 ❖ 组织部门化的基本形式 一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。

1. 职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。

是一种传统而基本的组织结构形式。

2. 产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。

应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。

产品部门化总经理人 事 部 总经理办公室法律事务部研 发经 理采 购经 理营 销经 理生 产经 理财 务经 理职能部门化产品部门化优点：便于部门进行更好的协作；有利于提高决策效率；易于保证产品质量, 适用于大组织（全国性、国际性）缺点：易出现部门主义，管理成本高总 经 理法律事务所研 发财 务 部人 事 部 A 产品总经理B 产品总经理财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理总经理办公室 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理3. 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。

许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

地域部门化地区部门化优点：对本地区环境的变化做出迅速反应；有利于主管人员培训 缺点：和总部之间的管理职责划分较难；成本高。

4. 顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。

一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。

顾客部门化组织结构图地域部门总 经 理法 律 部人 事 部 财 务 部研 发 部 中 国 日 本 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部生产部营销部人事部财务部顾客部门化如：银行为了不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等 优点：按需定产，按需促销缺点：顾客必须达到一定规模，才显示经济效益。

5. 流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。

大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

流程部门化组织结构图部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做”市场部经理批 发 商零 售 商法人团体部总经理维修部 生产部 财务部 人事部锅炉 部送配 电部 发电 机部汽轮 机部燃 煤②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则二、组织结构的基本形式1、直线制组织结构2、职能制组织结构3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、动态网络型组织结构1、直线制：1）突出特点:❖企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，❖不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。

2）优点：❖机构简单，管理人员少，管理费用低❖指挥命令关系明晰，责任明确，便于统一指挥、集中管理❖信息沟通方便，决策迅速，反应灵活3）缺点：❖要求主管负责人通晓各种知识和技能；没有职能机构当领导的助手，容易慌乱；❖成员之间和组织之间横向联系差。

缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。

适用于规模较小，职工人数不多、生产和管理都比较简单，没有必要按职能进实行专业化管理的小型企业。

2、职能制：1）特点：在总负责人下，按专业化分工设立相应的职能机构，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。

2）优点：❖每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；❖对下级工作指导比较具体；❖职能结构作用发挥得当，可以减轻直线领导人员的工作负担,使他们将注意力集中于自己的职责,并且弥补各级行政领导人员管理能力的不足。

3）缺点：❖容易造成多头领导，削弱统一指挥。

3、直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。

1）特点：❖只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，❖职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。

优点：保证了企业管理体系的统一指挥；指挥权集中、决策迅速、容易贯彻到底；分工细密，职责分明；各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可以减轻直线管理人员的负担，又可以充分发挥专业管理人员的特长。

缺点：❖易出现本位主义，部门之间协调困难，增加高层管理人员的协调工作量，同时，也造成办事效率低下；❖不利于综合管理人员的培养。

4、事业部制a.基本内容和模式：事业部制的组织结构也叫分部式结构，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。

是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的事业部，从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品的销售，均由事业部及所属的工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制，是一种分权式结构类型。

其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权。

汽车用电池事业部经理总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科工业用电池厂手电筒厂干电池厂生产计划科销售服务部微型电池厂微型电池研究室事业部制组织形式b. 典型的事业部制结构示意图c.事业部制结构的优点：①可以使总公司的高层领导摆脱日常事务，只用关注公司的战略决策；②实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，便于组织专业化生产和实现企业的内部合作；③事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练综合管理人才；④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要d. 分部式结构的不足之处：①公司与事业部的职能机构重复，造成管理成本增加②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益导致事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。