成为黄金HRD的十四条法则一、获取老板的信任具备规模的民营企业都迫切需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。

因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。

总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。

一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来，就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。

最终结果，是失去老板对自己的信任。

二、弄清自己的角色有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。

其实，角色发生了很大变化。

就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。

仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。

如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。

这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。

这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。

而民企则不然，民企HRD 是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。

所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。

只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。

有不少HR问什么是决策型人力资源?什么是资本型人力资源?举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。

至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。

至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。

比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。

而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。

所以，HRD要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和处理问题。

HRD要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。

没有了专业，你就没有价值，就不是HRD，所以应发挥你的专业优势。

而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。

三、策略性地营造环境专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。

不然，老板也没必要请你来。

这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。

还拿不准时，老板却一再催促你下刀。

你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。

而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。

时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办?其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。

老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。

而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。

一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。

如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。

正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。

然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。

这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。

因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。

这样你就获得了组织资源。

有老板的信任，你将获得权杖资源;有元老的信任，你将获得组织的资源。

权杖资源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。

提醒：切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。

切忌二，和新进人员结成弱势同盟。

有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。

这对开展工作是有百害而无一利。

四、巧用大旗，兼竖小旗民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。

所以在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。

当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。

能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。

但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打;如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。

当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。

有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。

这样做的结果，有可能会出现以下情况：那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪;有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬;只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。

这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。

如果HRD搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹黑，估计抹不了几次，自己也该下课了。

五、让老板摆脱招聘泥潭民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。

尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。

但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。

一旦老板这样说，HRD肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。

结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。

HRD也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来?于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。

于是HRD一生气辞职了，老板更骂。

那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。

只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。

你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。

其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。

只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。

六、让老板认可你的培训培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。

很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么!老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。

之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的?不知道老板要的培训目的是什么?其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。

最根本的还是降低员工的期望值。

可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。

其结果自然是越培训越麻烦。

从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。

如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射;如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机;如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。

所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。

千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。

尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。

其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。

每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。

从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。

七、既得民心，又得老板欢心有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。

如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。

那怎么办呢?这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。

比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。

怎么办?只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。

这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。

就像1990年代老板渴望一位财务总监(CFO)帮助处理账目，既节税又合法一样。

但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。

因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通(自己内心是否接受)，甚至要和ZF执法人员沟通。

同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。

这是一项非常艰巨的工作。

如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。

其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。

八、既让老板知情，又让老板放手在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。

尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。

为什么老板要插手经理人的事务?首先是因为老板不放心。

这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。

一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。

总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。