48
对工兵型下属的激励
• 为他们做出决定 • 经常鼓励他们 • 不要勉强他们
49
绩效管理篇
技能六、绩效评估
50
传统考核与绩效考核的区别
51
传统考核与绩效考核的程序分析
52
绩效循环图
53
54
中层经理在绩效考核中的角色和作用
宣传绩效考核政策 制定绩效标准
绩效辅导
55
绩效标准的两个层面
公司层面 考核者层面
定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％ ◆ 新增代理为 家 ◆产品合格率达到 ％
8
定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数 字说明。
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部）
3.部门目标必须与高层目标一致
SMART原则
S——明确具体的(Specific)
M——可衡量的(Measurable)
A——可接受的(Acceptable)
R——现实可行的(Realistic) 。 T——有时间限制的(Timetable)
根据SMART原则制定的目标形式
制定符合SMART原则的目标
质检员一定要定期检查生产情况。
工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没 有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。
为了适应公司互联网业务的发展，人事 部经理助理的目标是：6月10日之前， 协助人事经理召开一次招聘会；面试应 聘人员；制定出新部门的工作规范，并 交公司行政会讨论。
目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述 及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工 作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是， 工作不容易量化不等于工作不能衡量。
21
如何化解来自下属的阻力
• 方法一：解释目标带来的好处 • 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 • 方法三：循序渐进 • 方法四：目标与绩效标准的统一 • 方法五：向下属说明你所能够提供的支持
22
绩效管理篇
技能五、有效激励
23
一、如何进行激励分析
24
常见误区
• 激励是公司的事情 • 重业务，不重激励 • 激励就是钱的问题 • 我的激励没有问题
为什么没有好目标
6
目的和目标的混淆
• 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现 组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增 收节支。
• 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日 期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的 联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么 意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。
34
间接动用高层掌握的激励菜谱
1.绩效考核 2.提供帮助和辅导
35
三、认可与赞美
36
学会PMP
• PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对 人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。
例如：
◆ “真不错！” ◆ “小李，你报告的第三部分写得真出色！” ◆ “非常好！” ◆ “真能干！” ◆ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。” ◆ “就这么干吧。” ◆ “挺好！”
◆ “干得漂亮。”
37
认可与赞美的前提和环境
认可与赞美的前提——信任 认可与赞美的环境——宽容
38
认可与赞美的要点
• 及时 • 具体 • 针对满意的部分 • 真诚 • 改善批评
39
作为职业经理，你一定要注意以下三点
• 1.对事不对人 • 2. 更多地采取建议的方式 • 3.采取“三明治”式的批评方式 (1)先认可与赞美 (2)指出不足之处 (3)鼓励
40
四、根据人格类型进行激励
41
人格类型——指挥型
特征 ：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任， 对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重 人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结 果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成 效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地， 不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意 其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格 而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效 率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提 出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不 堪设想。
43
人格类型——智力型
• 特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是
刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性； 工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部 小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们 懂得很多，但是不懂的更多。 • 管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有 充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点 和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下 的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑 了而脱离了公司的大环境。
29
对抱怨的分析
积极的抱怨
消极的抱怨
积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍 的抱怨。
消极的抱怨是指和工作没有直接 关系的抱怨。
例：
例：
公司的宣传资料准备的不好
人际关系
市场部给我们的市场信息太少
薪 酬
公司部门之间配合不够
交 通
不能及时供货
招待费
代理商没有实力
福 利
这类抱怨反映出好的工作动机，因为他 这些费用抱不怨够有充分的理由，也可能
56
绩效标准的设定
要点一 需求分析 要点二 事先沟通 要点三 共同确认
57
不恰当的评分
• 仁慈或严厉 • 集中的趋势 • 造成集中趋势的错误有两大原因： • 光环效应 • 近期效应 • 盲目的性格理论 • 自以为公正
58
如何消除不恰当的评分
事先沟通 评估与绩效有关的方面 公平
做好绩效观察
59
绩效面谈常见的误区
定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行 沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥关注未来，关注绩效的改进。
要干什么 结果是什么
条件是什么
什么时间
缩 短 生产周期
18%
本年年底
开 发 一种功能软件包 达到3.5级或更高级别 2002年1月9日正式推出
根据SMART原则对工作目标的评价
所制定的目标
对目标进行的评价
今年将行政费用降低20% 。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书 交与客户的最后时间，策划部人员必须 到时提交报告。 小王，你这个月的目标就是要把公司的 车辆管好。
42
人格类型——关系型
• 特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；
优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作 的。 • 管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激 动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的 关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作 关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说 服力和失去领导力。
对于定性和定量目标存在两种错误观点
• 认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 • 定性目标无法制定，不如不要。
10
多重目标的问题
• 解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标
2.目标不要过多
11
好目标的特征
• 与高层一致 • 符合 SMART原则 • 具有挑战性
12
与高层一致
1.目标系列 2.部门目标与高层目标的错位
45
对指挥型下属的激励
别试图告诉他们怎么做 让他们按照自己的方式行事 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争
46
对关系型下属的激励
关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献
47
对智力型下属的激励
• 与他们探讨问题 • 让他们自己制定方案 • 不要试图说服他们
需要层次理论
26
层次理论的启示
（1）针对不同的需要实施激励 （2）不能永远使用同一种激励方式
27
了解下属需要的方法
1、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法
28
• 他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？ • 他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ • 他的社会地位如何？ • 他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？ • 他内向还是外向？ • 他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ • 他是否肯定自己，如果不是，为什么？ • 他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？ • 他是否工作主动？ • 他是否有创造力？ • 他是否有挫折感？ • 他是否有压抑感？ • 他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？ • 在其工作和私人生活中他想寻求什么？ • 他和什么人在一起比较自由自在？ • 他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ • 需要哪些额外的资料来了解他？ • 上一次加薪后他是什么反应？ • 他是否能与你开诚布公地讨论？ • 他是否对你有信任感？他原来对你有过什么误解没有？
1.不进行绩效面谈 2.面谈流于形式 3.有了问题才进行绩效面谈
60Байду номын сангаас
面谈准备
做一个自我评价 做一个约定
61
绩效面谈的要点：