行为事件访谈法（BEI）
这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的牵涉到哪些人被访谈者当时是怎么想的，感觉如何在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么结果如何然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征
行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。
它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。
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一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。
行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。
这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的,常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。
访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。
这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。
STAR方法主要有4个问题：
S（situation）
“那是一个怎么样的情境什么样的因素导致这样的情境在这个情境中有谁参与”
T(Task)
“您面临的主要任务是什么为了达到什么样的目标
A(Action):
“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。
被访谈人如何看待其他人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）
被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）
被访谈人内心想要做的什么什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻
R（result）
“最后的结果是什么过程中又发生了什么”
STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。
但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：
（1）从正向的事件开始。
（2）遵循事件本身的时间顺序。
（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。
（4）强化被访谈者多说有用的素材。
通过不断地强化，可以训练其如何描述此类事件。
（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。
（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。
探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。
为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点：
(1）在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。
（2）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么整个计划中，什么是特别重要的步骤有哪些是您最难忘的事情
(3）避免问题转向绝对化和抽象化。
访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。
我一般不会使用“为什么”。
“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。
因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做”
（4）避免使用现在式和未来式的问法。
“在这样的情况下，您会做什么”，“下一次，您将会怎么做”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。
（5）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么”
（6）避免问一般性的问题：“您通常会如何做”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么”
（7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。
“这种情况您尝试去说服他吗”关于用人方面您能谈吗”“您经常培训下属吗”
对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。
（8）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。
访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时，麦克里兰认为，要有不少于65页的英文、双倍行距的文字记录；王继承在中国国情下的实证研究表明，行为事件访谈录音整理的字数必须要达到一万字以上的长度，也就是约小时以上，所得数据才能够较稳定地反映被访谈人样本的水平。
本人研究发现，一般只要访谈时间达1小时左右，访谈记录便可达到1万字以上，从而可以保证所得数据的稳定。
BEI 需要题本的准备
当BEI用于面试时，在正式面谈之前准备好提问的题本（即面试的提纲）是非常有必要的。
科学地设计面试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加面试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。
更重要的一点是，要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。
既然是面试，就是一种考察，也是一种评估，必然需要保证面试者用人的标准得到贯彻，面试的人都受到了同等"待遇"，从这两点而言我们都需要围绕着组织关心的能力指标进行问题题本的准备。
我们需要指出的一点是，面试的过程是主考官和面试对象之间的一场"斗智斗勇"的角力，主考官除了需要提前作好充分的准备，也需要随机应变，根据对方的反应调整自己的问题和策略。
比如，对于高层领导者的"战略思维能力"和"团队领导能力"是经常的考察重点，我们会有一些常用的一般性问题，但是随着面试对象的反应，我们的问题也出现了调整，所以整个过程是"半结构化"的过程。
面试提纲的设计步骤
通常，面试提纲的设计包含以下几个步骤：
步骤1——对欲测量的能力进行界定；
步骤2——获得与该能力相关的关键行为；
步骤3——设计基于该能力关键行为的面试问卷提纲；
步骤4——对问题提纲进行修正和补充。
假设某次BEI面试过程中我们需要考察被测评对象的"解决问题能力"这一素质特征，那么针对此能力素质设计面试题本的过程如下：
第一步，明确何为"解决问题能力".
（1）结合企业的远景、战略和岗位职能，说明什么是解决问题的能力。
（2）将"解决问题能力"定义为：公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力 .
第二步，获取"解决问题能力"相关的关键行为。
（1）通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，获取解决问题能力的关键行为。
（2）通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组：
l 客观地看待事情并能广泛地定义问题；
l 能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系；
l 能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境；
l 能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案；
l 能以适当的方式建议公司领导进行决策。
第三步，设计基于问题解决能力的关键行为的面试问卷。
通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：
（ 1）你觉得自己善于分析问题吗可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？
（ 2）请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？
（ 3）请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么能否举例说明？
（ 4）当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？
（ 5）如以10 分为标准，你对自己的能力打几分为什么？
（ 6）你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？
……
第四步，对面试提纲进行修正和补充。
为了判断应聘者回答的真实性，可以从以下一些问题中选取部分作为面试提纲的补充，即预定的追问问题。
（1）你是如何处理的？
（2）你成功了吗为什么？
（3）后来发生了什么？
（4）你当时面临的困境是什么你是如何处理的？
（5）你怎样成功的请谈一谈。
（6）你怎样失败的请谈一谈。
（7）你从中学习到了什么？
……
在实际的面试过程中，我们的评委经常是通过"预设－—验证、新的预设——再次验证"的方式展开深入面谈，提升面试效率。
因为想对所有的指标同时都详细的加以考察是有难度的，在面试的时间上也是不经济的。
一个比较充分的 BEI面谈需要收集大量的行为细节证据，我们更多是通过对面谈对象的一个基本预判，然后展开相关的行为细节收集，加以验证。