4.3 领导的技能
管理人员的层次
高层 中层 基层 技术性技能
必备的技巧 概念性技能 人际技能
4.4 经典领导理论的应用理解
俄亥俄州立大学研究 密歇根大学研究
定规维度和关怀维度
员工导向和生产导向
4.5 应该适应领导的风格而非改变他
领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个最为重要的结论
指挥统一
控制幅度
分工
部门化
3.4 组织结构需要配合企业发展的需要
创业阶段（直线型：所有权、经营权合二为一）；
成长阶段（职能型：专业人士引进）；
发展阶段（事业部：职业经理人、所有权经营权分离）；
持续发展（董事会：非一人领导，部分所有权经营权结合）；
3.5 组织结构特殊效能
职权阶层 直线和幕僚的区分 部门的划分 管理岗位的设置 形式化的程度
解决问题
做出决策之后，
能不能够确保决策获得真正执行
6.2 重大决策必须是理性决策
①、识别问题 ②、确定标准 ③、分配权重 ④、拟定方案 ⑤、分析方案 ⑥、选择方案 ⑦、执行方案
⑧、评价方案
6.3 集体决策 个人负责
①集体决策：做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些
条件：相对少的人数且可以信任；互补的技能；共同责任感基础上的具体 目标和共同的工作方法； ②个人负责：集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个 人的概念，没有集体责任这样一个概念。个人承担责任乃是我们对自己和
机构越大越要授权；
任务和决策越重要，越不能授权；
任务越复杂越授权； 部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任
，彼此拆台，投机份子很多的地方不能授权；
部属的责任心不够，不能授权。
4.11 利用环境
领导者就要有能力营造有利于自己的环境
就是要能够利用环境
4.12 向上管理
第2章 什么是组织
1
组 织 的 理 解
2
组 织 因 目 标 而 存 在
3
组 织 内 的 关 系 是 奉 献 关 系
4
组 织 处 在 不 确 定 的 商 业 世 界 中
2.1 组织的理解
公司不是一个家； 组织必须保证一件事是同一组人在承担； 在组织中人与人公平而非平等； 分工是个人和组织联结的根本方法；
优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有
更大的适应性和应变能力。 缺点：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制
力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。 研发组织 咨询公司
经理小组 东南亚工厂 销售代理 广告代理
第4章 什么是领导
领导的理解 领导者和管理者 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境
优点：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。
缺点：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。 老板
小张
小王
小李
小许
小程
小赵
3.6.4 矩阵结构
使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中
的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点：能促进一 系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有
领导者与成员的关系
职位权力 任务的具体化
4.6 没有不好的士兵，只有不好的将军
有心 有力 无心 有力
有心 无力 无心 无力
授权型
参与型
推销型
吩咐型
员工任务成熟度
领导风格
4.7 找到途径满足需求目标就会达成
权变因素 员工特征 需求 领导者行为
能力
领导效果
指导
支持 参与
高生产力
高满足感 低流动率 权变因素
5.10 金钱是最重要的激励措施
衡量采用的激励措施是否有效， 有三个基本特征：重要性，可见度，公平感； 如果按此标准衡量，金钱的重要性和可见度都是足够的。所以其激励作用 一定是重要的； 在激励应用中，应该记住激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和 公平感，而不是每个人的需求满足程度。如果依据需求来做判断，激励是 很难有效的，一定要用激励措施的特征来判断；
5.5 不要满足需求而是引导需求
个人在工作情境中有三种重要的动机或需要
成就需要
权力需要
亲和需要
5.6 满足感并不一定带来高绩效
满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但个人需求的满足和工作绩效并 没有直接的关联，当出现满足感并不一定带来高绩效的情况时，我们需要做 如下调整： 第一，满足员工的需求，让员工获得满足感； 第二、让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。 （工作本身包含薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）；
组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定 而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配
3.2 组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题； 组织结构更要依据责任而不是权力来设定； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约；
权力
？ =======
责任
3.3 组织结构设计原则
组织需要构建自己的弹性能力； 在组织内部打破均衡状态； 实现组织学习； 实现 组织学习
混沌 思维方式
构建 弹性能力
组织 打破均衡
第3章 什么是组织结构
组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构设计原则
组织结构需要配合企业发展的需要
组织结果特殊效能 常用组织结果优劣势分析
3.1 组织结构是自我约定的关系
任务特征-结构化
【1】选择的途径和员工需 求以及承担的任务特征要 保持一致 【2】对有能力的员工需 要尊重和授权
成就
很少诉苦
简单或复杂 例常或特殊
4.8 对职业经理人的管理方式
例外管理
根据业绩给予合理的报酬
4.9 核心人才的管理方式
发挥领袖 的影响力
真正的个人关心
心智的激励
4.10 如何让授权有效

绝不部分人
只升不降
少部分激励
5.3 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
强调人的需求是由低向高递进的； 最低层次的没被满足的需求最有影响力；
已经满足的需求，不再具有激励的效果。
需求从低到高
低层次需求影响力高
已满足需求不再激励
5.4 人不流动也许是因为安于现状不求发展
人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在； 当一个人需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃 更高的需求，回归到较低一层的需求上； 确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。
控制幅度
专业化
3.6 常用组织结构优劣势分析
职能型结构 事业部制 扁平化结构
矩阵式结构
网络结构
3.6.1 职能型结构
通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
优点：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。 缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。 总经理
生产副总
营销副总
研发部
财务部
行政部
的经济性。
缺点：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
设计工程 设计组 设计组 设计组 制造 制造组 财务管理 财务组 财务组 财务组 行政管理 行政组 行政组 行政组
项目1 项目2 项目3
制造组
制造组
3.6.5 网络结构
一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营 销或其他关键业务的结构。
领导的技能
经典领导理论的应用理解 应该适应领导的风格而非改变他
没有不好的士兵，只有不好的将军 向上管理
4.1 领导的理解
权力
法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权
魅力
外貌 类似性 好感回报 知识 能力
4.2 领导者和管理者
领导者 定立方向 推动团队 促进改革
管理者 保持稳定 解决问题 按章行事
供应部
3.6.2 事业部制
创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。
优点：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管 理人员的有力手段。
缺点：活动和资源出现重复配置。
总经理
事业部1
事业部2
事业部3
事业部4
事业部5
事业部5
3.6.3 扁平化结构
低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织 。
1.4 如何能管理有效
传统管理者
时间属于别人
PK
PK
有效的管理者
时间管理

身在组织中

系统思考

没有接班人

培养接班人
1.5 企业组织的管理内容
计划管理 资源与目标是否匹配
流程管理
人与事是否匹配
组织管理
权力与责任是否匹配
战略管理
企业核心能力
文化管理
企业持续经营
小结
管理没有对错，只有面对事实解决问题。
导致绩效结果受到伤害。
只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。
认知偏差
行为偏差
正确认知
展现绩效
第1章 什么是管理？
管理的理解 对绩效负责的管理观
管理解决的三个效率
如何能管理有效 企业组织的管理内容
1.1 管理的理解
管理就是让下属明白什么是重要的；
管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 管理是“管事”而不是“管人”； 衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合二为一； 管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。