落实安全属地管理的有效方法张献军 周建力 肖 涛（中国石油塔里木油田公司销售事业部，841000新疆库尔勒）摘 要 本文主要是通过对安全属地管理的七步法在实践中的经验进行系统的论证，并将实际操作过程中出现的问题或疑惑进行详细的论述，从而实现安全属地真正地落实到各级岗位中，让普通操作员工真正明白理解安全属地管理的做法和含义。
关键词 R A C I表 属地管理 绩效考核引言在塔里木油田公司安全文化建设过程中，在提高设备设施的本质安全的同时，更应关注人员的行为安全，通过调查发现：通过技术投入之后，事故率和伤害率下降到一定程度将不再下降，而关注人员的行为安全之后，事故率和伤害率才能有长足的下降，甚至无极限的接近零，安全属地管理就是为了具体落实“谁主管，谁负责”和“我的地盘我做主”的安全管理理念。
1概述安全属地管理就是将工作职责按照工作区域（如：作业区、处理站、车间、泵房、巡检的区域…）、资产（如：装置、设备、采油井、处理装置、车辆…）、职能部门（如：财务处/办公室，人事处/办公室…）、风险的大小（如：大型动火作业、新装置的投运…）进行划分，具体落实到岗位上，是实现安全无缝化管理的一种方法。
属地管理者，也叫属地主管、直线领导，包括了经理、主管、工程师和普通操作员工等。
属地主管的职责是必须为其自身和其管辖的工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责。
具体包括：①管理所辖区域保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全；②通过制定和落实下属岗位人员的培训和发展计划，确保员工的知识技能水平能够满足岗位工作需要；③通过危害识别和风险管理，实现无责任生产事故运行；④通过员工安全技能培训、行为安全审核、工作安全分析等手段，实现零伤害事故的目标；⑤审核签署安全工作许可证和高危作业许可证，确保管辖区域的各种非常规工作按照相关安全标准进行（作业区经理、站队长）；⑥组织实施对承包商员工的入场考核与培训，确保承包商员工了解作业区域内的危害和安全规定（站队长/安全工程师）；⑦通过安全审核、工作许可证安全措施的复查等措施对在所辖区域内承包商的工作予以监管，确保安全措施和安全管理规定的落实（区域操作工）；⑧通过填写和确认承包商工作表现评估考核表，完成对承包商日常工作安全表现的评估（站队长或作业区经理）；⑨对管辖区域的工艺设备进行巡检，发现异常情况，及时进行应对处理并报告高一级主管（岗位员工）。
塔里木油田一线生产单位分散在野外，具有点多、线长、面广、连续作业的特点，属地管理工作的落实具有一定的难度，怎样才能将安全属地管理工作落到实处，本文将简介安全属地管理的具体实施方法。
2安全属地管理的现状2.1各级领导亲身参与H S E工作不全面目前，塔里木推行的安全理念――安全是各级直线领导的责任。
在 H S E体系实施过程中，各级直线领导的重视及对H S E工作得的承诺是推进H S E工作前进的动力。
但是各单位直线领导对H S E工作的重视及承诺不能仅仅停留在口头上，而是要将“安全是各级直线领导的责任”这一安全理念落实到日常的具体工作中去。
各单位直线领导是否亲身参与H S E活动（如：工艺安全分析、作业安全分析、投运前安全审查、主持H S E会议、对建议措施的跟踪等）？是否定期组织第一方审核？是否建立激励机制鼓励员工参与H S E活动？是否为H S E管理投入资金和人员等？这些都会给员工表明一个信息，即：安全与生产、质量、成本和员工关系同等重要。
由于最终的H S E审核都必须通过对操作实体的审核来完成，即：无论是针对企业，还是生产单位的审核都必须通过对基层站队和部门的审核来实现。
因此，对落实各级员工的安全属地管理至关重要，直线领导应将基层站队和部门的安全属地管理责任的落实作为自己对H S E承诺的关键部分。
2.2重事件反思，轻事件预防长期以来，各企业基本上都很重视事件之后的处理，面对事件都很重视举一反三和自查自改，但由于众多因素的影响，事件预防性教育工作开展仍不全面，对隐患的理解以及对事件的分析都不是很深刻，导致同样的事件可能重复发生，此种现象很好地表明了属地管理职责落实不清，尤其是当有上级领导在现场的时候，基层员工的属地管理职责落实不到位，导致出现没有人管理的属地真空地带，从而成为事故发生的诱发因素，致使属地管理很难及时落实到现场。
目前，我们还存在一普遍现象就是对H S E审核的重点更多的是放在了对安全结果和资料的审核，忽略了安全过程审核，从而导致员工在意识上就忽视了安全生产的过程管理的重要性。
2.3安全属地管理工具应用不熟，执行存在偏差各级属地主管在使用属地管理的工具时，不能正确使用，如在将工作内容按实施步骤细化时到何种程度为好，R A C I表（R代表执行之意，真正执行工作者,可以有多个,决定在A、A 代表负成败责任之意，具有做与不做的决策权，负有该工作的成败责任,只能有一个、C代表决策前的咨询，最后决策前的建议,咨询，双向沟通、I代表被告知结果，即决策/行动后的结果，单向沟通）应用存在问题（如：R过多，同一项工作有2个责任者A等）、岗位职责描述没有按照要求进行（如：部分岗位没有对安全职责进行描述，描述工作时只描述了要干什么事，没有描述要达到的效果灯），培训需求矩阵没有根据岗位实际进行修订（只是把标准中的范例引用过来而已）、关键人员变更管理没有按照要求进行，绩效考核工作没有开展等。
另外，岗位员工对属地管理理解过于狭隘，认为就是本岗位所管辖的实体属地（即工作区域、所管辖的装备/设施），没有意识到属地管理的内容不但包括了实体属地管理的内容，还包括了人员培训、关键岗位人员变更、绩效考核等内容。
2.4属地管理具体落实不下去部分单位将安全属地管理的工具编制全面，也能配备到具体的岗位上，但部分岗位员工并没有按照此要求进行落实。
部门领导的属地管理意识更是非常淡化，如机关部门对自身的办公室安全落实情况并不理想，对办公室安全需要注意哪些事项也并不完全明白，领导到现场不遵守属地主管的管理现象也时有发生；以上现象也是造成属地管理落实不下去的原因之一。
在施工现场，现场指挥人员抓生产、抢工期，对不安全行为的容忍程度较高，造成岗位属地主管无法进行有效的安全管理，以及属地主管的安全管理技能欠缺也是属地管理落实不下去的主要原因之一。
3落实安全属地管理的有效方法安全属地管理共分为七部分的内容，即：明确属地管理的工作内容、制定岗位职责分工表和编写岗位工作说明书、建立岗位技能培训需求矩阵、制定员工培训计划、有针对性地开展培训、关键岗位人员变更以及安全绩效考核。
3.1明确属地管理的工作内容划分属地时，要将工作内容按实施步骤细化。
工作内容太粗，则划分的职责不清，岗位不明确具体要干什么；工作内容太细，造成与工作安全分析（J S A）混淆，管理者认为已经明确了职责，但执行者茫然，造成工程师对自己具体要负的责任不清楚或理解不透，并与直线领导的认知有分歧，在职责描述中很难评价具体工作内容。
故有效地划分属地非常重要，只有将属地管理范围内的工作内容划分到其一项工作只有属地主管一人参与执行时是即可，不用再细化，因为只有属地主管本人执行或负责任时，才会想方设法地去干好此项工作。
工作内容的划分不只是生产操作岗位，而且要覆盖到管理岗位。
在工作内容实施步骤细化过程中，要发动全员参与，这样，就可避免工作内容的漏项，就明确了属地主管的工作范围和职责。
3.2制定岗位职责分工表（R A C I表）和编写岗位工作说明书3.2.1建立R A C I表的五个步骤：①确定工作内容和决定的事项，即明确做什么。
在列工作内容时我们应该考虑到：是否确认并了解工作内容？是否是重要的和必要的（消除多余的）工作内容？工作内容是否是可控制的（人员有相关的技能，能够进行评价的）？这样，就解决了描述工作内容时过于粗和过于细的问题。
在准备工作内容时还应注意到：一是避免简单的行为（如：“参加会议” ）；二是用动词开头描述工作内容（如：评价、计划、书写、记录、决定、操作、检测、准备、更新、收集、批准、执行等）；三是要简单扼要；四是指出一个判断或决定想要达到的结果；②准备参与者的职责清单，即工作由谁来做；参与者可以是个人、小组、部门或岗位，如有必要的话，参与者也可以是本部门或单位以外的部门或岗位；③建立R A C I表（如图1：安全科工作职责分工表），即给每位参与者赋予一定的角色和责任；在此，我们应当注意的是一项工作不能无R或A，也不能同时有2个以上的A，C和I 越少越好；图1：安全科工作职责分工表）④获得反馈和达成协议，即双方沟通认可。
一是与参与者讨论职责表初稿；二是与其它有关部门讨论职责表初稿；三是吸取意见最终定稿。
⑤执行。
在执行过程中，一是将职责表最终稿分发给所有参与者；二是制定执行职责表的起始时间；三是周期性检查职责表的工作内容和参与者的职责使之可行有效；四是按需要及时更新。
需要注意的是，岗位职责分工表必须要有各部门的最高管理者亲自主持，在编制各岗位的R A C I表时要与职责相关岗位的人员均参加，，当甩手掌柜而制定的R A C I表是没有执行力的。
3.2.2编制岗位工作描述岗位工作描述是岗位存在的主要的基础文件，它解释一个职务为什么存在,和期望它做什么，里面的信息不仅用于帮助清楚的理解设置岗位工作的目的和工作范围,也是作为工作评价(职务级别)的依据。
根据新建立的R A C I表进行岗位工作描述：一是在岗位工作描述中明确管辖区域及其属地安全责任；二是将职责分工表中的“A”项写到岗位工作描述的职责项；三是将职责分工表中的“R/C”项写到工作描述的职能项；四是描述的方法用“以什么动作-做什么事情-达到什么效果”来进行。
最后，在岗位工作描述中要明确规定岗位所需最低岗位资质、任职条件、培训项目、工作经验等内容，即完成岗位工作说明书的其他项目的填写。
这样，就明确规定了安全培训的方向，故岗位工作描述也是岗位技能与培训需求矩阵以及安全绩效考核的依据。
3.3建立岗位技能与培训需求矩阵根据R A C I表、岗位职责描述表和实际工作的要求，要详细的描述岗位工作所需要的技能和培训，建立单位的岗位技能培训需求矩阵。
此矩阵主要包括了岗位(如：科长、副科长、H S E管理等三个岗位)和岗位所需培训项目（如：法律法规、职业资质证等内容）；并提出了岗位的所需技能要求（0代表无关项、1代表学习知晓，需要在别人的帮助与指导下进行工作、2代表独立应用，接受培训，进行实际工作半年以上，经考核合格的人员、3代表指导他人，接受培训，有3年以上该技能的实践经验，每年岗位考核合格的人员），如图2岗位技能培训需求矩阵。
如图2： 岗位技能培训需求矩阵3.4根据岗位技能矩阵制定员工的培训计划根据岗位技能培训需求矩阵，在和员工充分沟通的情况下，建立个人培训需求计划和记录。