第一讲：影响纸箱价格的各种因素五、产品结构、批量与成本关系（5）提高生产率与降低成本的关系。
对企业来讲，致力于提高生产率，可以降低成本，经受得住价格竞争的压力，从而获得更多的市场占有率。
如果价格不变的话，企业生产率的提高，意味着利润的增加。
只有较高的生产率，企业才能真正具有竞争力，才能不被国内外竞争同行所替代。
国内印包企业的生产率相对较低，应该注重生产率的提升，不要把所有的注意力和资金都投入到市场中，生产是业务的基础。
如果没有较高的生产率作保障，较大的市场的占有率并不意味着较高的利润，不利于企业的长远发展。
生产率一般用来反映产出与生产过程中的投入之间的关系，它只是一个相对的衡量标准。
一般的生产率常用下面的公式表示：生产率＝生产的产品和服务的总量/消耗的资源总量。
考虑多因素的影响，必须采用全要素生产率（Total Factor Productivity，即TFP模型）来计算生产率（TFP）=(销售收入＋库存变化＋企业和设备原值的增加值)/[(基础资产回报率)×（固定资本＋流动资本）＋（员工薪金和福利）]。
第七讲如何有效落实定价方案与成本管理三成本控制在市场经济激烈的竞争中，纸箱企业要做大做强，不能一味追求打单数量，必须降低成本，加大利润空间，目前的经营除了拼产量，拼质量外，最重要的还是要拼管理－如何降低成本。
过去，每一位业务员可能都要学会公司的报价公式：成本＋利润＝售价，可是现在市场的动作规则却是：售价－成本＝利润。
售价掌控在客户手中，有那么多竞争者存在，您能决定的往往不是价钱的部分，而是“要不要做”。
不做就只能等死，做了又不一定有钱赚，也就是说，如果成本控制不好，利润也有可能是负数，可见成本控制无疑是决定一家厂商存亡最大的课题。
（一）善原材料成本是控制利润的关键摊开瓦楞纸板的成本,原材料(面纸和瓦楞纸)就占了70%以上,在沿海几个竞争激烈的地区还攀升到接近80%,其他固定费用才占本才是真正控制利润的关键.那么,如何有效的降低成本?以下提供几种业者常见的做法:现金买纸-以现金交易降低原料售价,但现金需求量大,以目前资金回笼要3个月来计算,营业额的3倍资金压力相当大。
大量买纸-以购买量来降低原料售价，一样的资金需求量高，库存压力大，万一原料价格在波动时，输赢比卖纸箱纸板还厉害，有点象买货一样，“压宝”的风险很高。
使用替代材质-比如说用125g的A级纸代替175g的B级纸，在物理指针的测量上达到一样的目的，但所有的原料可能较便宜，如何代用，考验客户的接受度，也考验厂商的智能。
在生产设备上进行控管-在现有设备上进行有效的控管，象使用计算机生产管理系统来节省原料的使用，糊量的控制以及温度的控制等，投资不大，但节省的钱到少是不人工操作的省3%-5%以上。
而企业各种生产管理的产品众多，要如何选择，重点不只是价钱的比较而已，而是如何能精确地达到节省原料的目的。
尤其是换纸的准确度，好的可以控制在1米左右，不好的误差会达到高达20-30米！另外，提供计算机自动测纸质，车速控制吃糊量，使用高速运转时可自动将吃糊间隙调小，及低速运转时将吃糊量适当的调大，这样一来至少可节省15%的糊量。
再者，对于温度的控制部分，也可由计算机来根据纸质及车速自动调节预热缸的烘面积，确保纸板的硬度等…….(二)供应链上三方联手控制成本供应商是企业外部影响企业生产动作系统运行的最直接因素,也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素之一。
因此，现代企业已经认识到了供应商对企业的重要影响作用，并把建立和发展与供应商的合作关系作为企业的整个经营战略，尤其是将其作为生产动作战略中的一个必不可少的重要部分。
从原材料采购方式的变化，箱形设计的改变，到纸箱生产过程中（如印刷、模切等工序）各个环节的成本节约，再到管理等综合成本控制，最后携手终端客户，变纸箱企业单方控制成本供应链上造纸企业、纸箱企业、终端用户三方联手控制成本。
优化现有供用商结构，保持有竞争力的价格，导向集中采购结构，以改善质量，降低控制风险。
从供应链角度看，纸箱企业要协调产业链中上游企业和下游终端用户企业的关系，做到三位一体，实现从原料供应到成品交货运行的理想状态，提高整个系统的运行效率和质量，建立标准采购供应模型。
上游企业与造纸厂建立合作机制，与油墨厂建立互动机制，与制版厂建立经营机制。
下游终端用户企业与客户建立有责任、有诚信、合作共赢的战略伙伴关系，用最负责任的态度，以高品质的材料、有效的信息和周到的服务。
创造最低的系统总成本。
全球经济市场竞争的日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业动作模式的，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。
一个企业所参与的供应链规模越大，动作效率越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。
（三）控制综合成本应从三方面入手（1）原纸管理—库存原纸的标准化，整合纸质，减少库存原纸的种类10-20%（2）产能管理—后道工序的产能管理。
纸箱制造业的竞争力来自后道工序技术定位与产能管理，（3）成本管理—定量的确定每张定单的成本，明确企业的市场定位。
控制产品成本包括：原纸成本、生产用料成本（辅助材料、配件）、制造成本、其他成本（运输、销售、管理等）只有从管理上入手，才能将企业综合成本控制在最低。
因为原纸成本占整个纸箱成本60%-80%，所以，在整个企业内部进行成本控制中，寻找新的原纸供应商和质量可靠价格更便宜的纸是关键的一环。
回到具体操作层面，对于纸箱企业而言，成本控制可以从多方面同时进行，如采购、设计、生产、物流、销售等环节都大有文章可做；比如采购方面：有集中采购、联合采购、直接采购、第三方采购、全球采购十电子商务等，在生产方式和技术的革新上，强调标准化作业，简化生产方式和环节、激光数码制版日渐凸显出其技术优势和成本优势，在管理方面，先进的生产管理系统和现代的网络管理体系均有增效举措；为生产成本的控制起到了一定的作用。
在推广“集中制版、分散制箱”这一专业生产模式的同时，解决好纸箱行业中出现的一些问题，免避瓦楞纸箱在低水平中恶性循环和无序竞争。
（六）纸箱企业的绩效管理（一）绩效管理常用的三种模式是控制导向模式、经营导向模式、发展导向模式。
控制导向的绩效管理：常用的方法有“简单排序”和“对偶比较”。
“简单排序”一般完全由直接上级凭个人判断做出排序，如张某第一、李某第二、王某第三、适用于小型企业，其特点是效率高、效益差：“对偶比较”是直接上级对下属工作完成情况和工作指标进行对比，关注核心是下属工作效率，谁可加薪，谁可晋升职位。
经营导向的绩效管理：有关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡、经济附加值（EVA）、部门绩效计分卡。
“关键绩效指标”以岗位职责与工作流程的关键点制定指标，此指标以工作产出效益为主要指标：“平衡计分卡”考核标准对象为财务、业务状态、企业成长学习、客户等的方向性目标，企业经营方针和承诺，如财务方向性口号——我们怎样满足股东和员工？企业成长口号——我们必须提高与创造价值？客户方向性口号——顾客怎么看我们？制定目标参考企业经营方针和口号：经济附加值主要用于投资者投入资本与市场价值之间的比例大小：“部门绩效计分卡”即使用表格的计分形式，分出最差、目标、最优三种结果。
发展导向的绩效管理：“四方评估”和“目标管理”。
“四方评估”是指上级、下属、同事和客户的评价，评价信息更加真实和完整。
不同的评价者评价不同的方面，此方法有助绩效的改进。
企业目标按范围分，有整体目标、部门目标、岗位目标，各岗位以目标为准执行；按内容划分，有经营方向目标，有发展方向目标，有任务性目标。
通过PDCA过程对目标进行管理，PDCA即计划（Plan）、实施（DO）、考核（Chenk）和结果评估（Action）,如图“PDCA”（计划、实施、检查、处理）目标管理循环图。
（一）效率目标是生产部门的主要目标之一，尤其是纸箱厂，印刷每款不同的产品，所需的装版时间、校版时间等准备工作的控制，开机的机速控制不同。
生产过程需要时间、消耗的原料和生产多少合格产品是否成正比，最后根据生产记录结果分析目标达成的情况。
PDCA循环模式图反映目标管理的整个过程。
“标准工时制定”和“效率目标”的设定是生产部门最常用的两种目标设定方法。
以下举例效率目标设定方法。
（二）效率目标的指定包括三个方面：（1）以量化的目标（2）执行目标的标准工作方法（3）合理的激励机制。
三方面缺一不可，量化的目标，执行者可以直接感觉到自身是否有能力可以完成：制定执行目标的标准工作方法，可以规范操作，指引作业方法，效率目标应主要以时间、数量和质量三方面要素进行管理；同时制定合理的激励制度来提高职工的积极性，明确规定达到标准应得的物质奖励或精神奖励。
目标一旦确定，不可轻易更改，经常性更改目标可能会带来负面的影响，新目标的设立应先试运行一段时间后判断目标是否合理，确定目标之后方可正式执行。
以下简单举例效率目标的制定方法：例一：粘合车间计件指引目的：提高生产进度、保证产品质量范围：粘合并打好包装码板入库奖励方法：根据生产速度超额计超产，以现金形式支付超产奖金目标：每生产一个合格品奖励一毛钱（注：不同的产品单价不同），要求产品合格率98%或以上。
产品合格率在98%以上，以100%计算，产品合格率低于98%但高于90%，只计算产品合格率的95%：产品合格率低于90%者，百分比标准则按产品合格率的60%计算。
计算公式：A=B-R/T*MCA每小时应得奖金B生产数量R不合格品T生产时间C单价M当产品合格率98%或以上时，M=100%：当产品合格率在90%~98%之间时（包括90%，但不包括98%）M=95%：当产品合格率低于90%时，M=60%合格率达标时计算方法，一个粘合工人生产某某型号的产品2个小时可以粘200个纸箱，不合格为2个，合格率为99%，应得每小时奖金为（200-2）/2*100%*0.1=9.9（元/小时）合格率为90%~97%时的计算方法，某粘合工人生产2小时200个，但不合格品12个，合格率为94%，则其应得每小时奖金（200-12）/2*95%*0.1=8.9（元/小时）产品合格率低于90%时计算方法:某粘合工人生产2小时200个，但不合格品40个,合格率为80%,应得每小时奖金为（200-40）/2*60%*0.1=4.8（元/小时）操作方法:指定标准工时也可以使用以上方法,例如,给每个每小时规定100个,做够数给基本工时,超产给超时工时,产品质量的规定也可类似例一的方法.例二：某粘合车间超产计时指引目的：提高生产进度、保证产品质量范围：粘合并打包码入库奖励方法：规定每小时数量,每超过一定数量计1小时.目标:每小时生产100个,合格率98%.如有不合格产品需返工,不予计算时间.例如:某粘合工人3小时生产了450个,不合格品6个,返工时间为20分钟,实际工时应得:450/100=4.5(小时),超产计时为1.5小时,返工20分钟不预计算。