2020实施顾问年终工作总结范文
咨询实施行业以来，一直都在持续地学习、实践、总结，持
续地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我
很长一段时间以来的真实感受。
从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到 ERP 实施顾问再到 ERP 管理咨询顾问的转变，
个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。
回首起来，自 1996 年毕业，1998 年步入 ERP 行业以来，凡 9 年间，共经历了 3 个主要的发展阶段
一、技术支持工作为主的工程师 1998 年有幸进入某台资企业，
并幸运地(至少当时应该是) 得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP 项目实施与后续的技术支持工作。
当时是从工程设计职位转行作ERP 实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询
顾问指导，即使如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很
多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的
典型问题都曾遇到了，仅仅当时没有系统学习过项目管理的知识(PMBOK)无法给以准确的总结罢了。
现将当时所遇问题列举如下，算
是对当时工作做一个小结了
1.项目范围问题首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这
些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。
ERP 是一
套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是
需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上?这
个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个能够执
行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便
于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围
说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题谈即时间管理，台湾顾问在时间上的确做到
不错，提前有计划确认。
但对于企业来说，配合实在是难以如愿。
直
至后来咨询方提升了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来
从事实施工作的计划性有很大的助益。
——没有计划，就难以分清工
作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其
对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相对应的考核
制度以作保证! 3.项目沟通问题在甲方作项目经理的这段时间，使我
印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、
企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历
了一段时间。
4.项目经理授权问题这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人
选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。
一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎?当时的我就是
因授权不到位，吃了很多苦头。
最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关! 5.业务流
程重组问题要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企
业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的? 地雷?，或许说严重了些，但我确实遭遇了
单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP 的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的
模式。
——早知如此，何必当初呢?换言之，若要改革，何不坚持到底?孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题任何管理变革项目都有风险，因为它是在实行变革，ERP 项目更是如此。
在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，
有评估计划和应对措施。
项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎
行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预
算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了…… 7.验收标准问题这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半!教训啊。
总体来说，在企业(甲方)4 年时间内，还是学到了很多很多项目管理和 ERP 的基础知识，对后来介入 ERP 咨询实施顾问这个行当算是有了一些起码的理解和铺垫。
前车之鉴，后事之师嘛! 另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
二、 ERP 软件实施顾问自 2002 年进入金蝶软件(中国)有限公司，算是正式加入了 ERP 软件实施顾问的行列。
在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适合新的工作模式是非常重要的。
概括来说
1.由甲方变乙方这个主要是思维定位和工作定位的转变。
俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适合。
记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。
2.快速适合多项目实施的工作环境在企业做项目经理，面对的仅仅单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一; 在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。
好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点
首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即。