1 / 1 第一讲 企业制造价值始于给职员制造价值

价值的机理

1.什么是价值的机理

价值的机理是指价值的原理，关于企业来讲，价值确实是人才和资金。关于职员来讲，价值则体现为一个运行良好的企业和丰厚的酬劳。

2.企业运作的三要素及其关系

企业运作的三大差不多要素是：人、财、物。而三大要素中最重要的是钞票。企业的资金能够来自于银行的借款，或者是股东的投入。

企业取得资金后，首先应把企业的设备组建起来。其次应设计企业的设备组建供应链，用于决定应该投资多少资金到固定资产里面。最后是聘请人才。人才之因此来到那个企业，是因为该企业表现优秀和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而这些优秀的人才确实是企业在运营活动中产生的价值。

1 / 1 3.企业经营的机理

企业的运营确实是把用现金购买的原材料加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钞票再收回来。在那个过程中人力资源发挥的重要作用，使那个运转的速度加快。与此同时还必须做到成本低、高质量和与其他同类产品的差异化。那个运营的过程体现了企业运作的三大竞争优势：成本低、速度快和质量高。其运作的模式如下图所示:

图1-1 企业经营的机理示意图

【图解】

从上图中能够看出固定资产用了多少，流淌资产又用了多少，这些资产中固定资产的比重大依旧流淌资产的比重大。假如流淌

1 / 1 资产的比重大，则讲明企业运转的资源多，因而产生收入的机会就比较大。假如固定资产偏大，则会使企业运营的能力缩小，收入减少。也确实是讲企业的运营是来自于资金周转一圈所产生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。

图的左边是讲明企业的现金哪些是股东投入的哪些是借来的，从这两种资金的来源情况中能够关心企业权衡企业应多借外债，依旧多使用股东的投入。确实是讲企业判定哪一种资金更廉价便更多地使用哪种资金。从现实经营的过程中能够得出如此的结论：如企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%。如企业的资金来自于股东的股金，则回报率大约在10%~12%。企业在决定其资金来源是来自于外债依旧来自于股东投入的过程，被称为财务杠杆效果。图的右边则讲明企业的收入、成本、费用、利润是如何结构的，也确实是企业的损益情况。

从图1-1中能够总结出如下结论：

1.企业的三大运营竞争优势

◆速度快

◆质量高

◆成本低

2.企业运作的六个关系

◆债权人

◆股东

◆客户 ◆企业在运营它的现金

4.企业的三个差不多要素

◆人

◆财

◆物

5.企业的两张报表

◆资产负债表

◆损益表

1 / 1 ◆人力资源

◆国家税务局

◆供应商

3.企业的三种活动

◆企业在做找钞票

◆企业在做投资 6.企业的两种资金来源

◆借款

◆股东的投入

7.企业的两类资产

◆流淌资产

◆固定资产

图1-2 企业经营的诸多方面

价值的目的

价值的目的确实是企业在通过一系列的生产经营活动后取得了一定的利润，如何分配和以什么样的次序分配这些利润，来实现价值的最大化，以达到使企业健康稳定进展的目标。

通常认为企业经营的目的是赚钞票和实现利润的最大化。然而从财务治理上看，企业经营的目的不是为了利润的最大化，而是为了价值的最大化。

按照现代治理学的讲法或者从财务更深层次的内容来看，企业制造价值的对象最先是给职员制造价值，其次是给客户制造价值，再次是给供应商制造价值，之后是给提供资金的银行制造价值，然后是给国家、社会制造价值，最后才给股东制造价值。股东不站在第一位而是最后一位。但财务治理什么缘故总是讲企业以股东权益回报率最大化为目标呢？那是因为财务治理者明白

1 / 1 得以终为始，把最后的东西拿到最前面来。因此作为经营者一定要小心照顾中间的五个次序，假如次序打乱了，最后股东的权益回报就可不能达到最大化。

以人为本的治理

现代企业的治理，多为以人为本的治理模式，即以职员治理为核心的企业文化。按照美国教授罗伯特·卡普兰（Robert

Kaplan）所提出的理论，要紧分为服务利润化和平衡计分卡两套理论。

1.服务利润化

美国教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）提出的服务利润化概念是指企业先帮一些人制造一种服务的品质，这些人不是客户而是职员。当职员在设计好的环境中工作的时候，他们明白自己该做什么，并被不断地培养做这件情况的能力。在他们做得好的时候应该给予表扬，做得不行的时候应当进行指点和批判，从而使职员觉得中意。让他们觉得在那个环境中能够更好地完成被给予的工作，因此会接着留下来。当一个职员在公司的同一个

1 / 1 岗位上工作专门久时，则会产生更高的生产力。一个效益特不行的企业，是因为其内部的职员特不清晰他们该做什么。企业给职员制造了良好的条件，就会提高职员的中意度，从而使他们变成忠实的职员来发挥更高的生产力，而那个生产力的表现对象则是顾客。顾客因此感受到公司是为他而存在的。如此，客户就会像职员一样中意我们的公司，而这种中意的目的是让他对公司忠诚。其结果确实是使公司在那些忠实的顾客身上取得更大的盈收成长，并从那个盈收成长中产生利润。

可见，忠诚的客户是为公司制造财宝的人，而忠诚客户的存在确实是因为公司有一群忠诚的职员，最后公司再用利润来改善职员的工作环境，给职员以更多的激励，如此企业的运转就会越来越有绩效。如下图所示：

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图1-3 服务利润化示意图

2.平衡计分卡

企业应该有一个平衡的战略的考虑。战略的布局中以人力资源战略最为重要。应该到哪里找到好的人才，用什么方式把这些人才培养出来并好好地使用他们，该升迁的升迁，让他们看到希望。接下来，在整个团队中建立一种适当的企业文化和领导风格，以激发这些人的潜能，通过学习，使他们的企业制造更多的价值。通过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，这些人受到激

1 / 1 励就会表现得更好。然后依照这些人的能力和特长安排适当的工作，例如有些人擅长表达、善于交际，则把他派出做市场；另外一些人表达能力较差，但具备分析能力、预测能力和组织能力，则能够安排他在企业内部来运作产品订单。通过内外的共同努力，使企业具有更强的竞争优势，竞争优势就体现在成本低、速度快与差异化上。三大竞争优势的存在，企业才会有忠诚的顾客。

通过下图能够了解什么是平衡计分卡。

图1-4 计分卡策略构架示意图

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【图解】

如图所示，最上面是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面确实是职员，这四大方面的内容被罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）选为四大计分的指标。运营的方法是在企业内部每一个主管所管的部门里都有四项内容，分不属于财务绩效、市场表现、流程改善和职员在学习成长的绩效指标。这些指标既是量化的，又特不公平、客观，因此叫做计分卡。

制造无形资产

1.什么是无形资产

无形资产是指由特定主体操纵的不具有独立实体，而对生产经营长期持续发挥作用，并能带来经济效益的经济资源。无形资产的概念有广义和狭义之分，广义无形资产是指由一定主体拥有或操纵的、长期使用但没有实物形态的、预期会给企业带来经济利益的资产。狭义无形资产是指由一定主体拥有和操纵的、长期使用但没有实物形态可辨认的、预期会给企业带来经济利益并能用货币进行计量的资产。 1 / 1

2.成功企业的七大特质

世界上一些成功企业所具备的共同特征如下： 第一,工作有保障。公司不做违法经营的事，因此能在任何大环境中接着经营。只要职员在公司里不做错事，其工作就有保障，因为公司永久会存在。

第二，严格筛选人才。并不是每一个人都能进入如此的公司，只有优秀的人才能进来。

第三，待遇高过业内同行。一个公司职员的收入假如高于同行业的其他人，这些职员在对外接触的时候，一旦讲到我在帮某一个公司做事，他内心就会洋洋自得，不人也会对他加以赞扬。

第四，密集的训练。公司需要给职员提供各种各样的培训，包括专职的培训和一般治理方向的培训。

第五，减少表面上级不的差异。确实是讲在如此的企业里主管和职员没有表面上的差异，让职员觉得我和老总是平等的，如此能够更好地调动职员的积极性。

第六，信息公开。在如此的企业里职员明白公司的战略和公司的目标，也就明白自己应该承担的责任，并能够预知自己的以后。 1 / 1 第七，实施责任中心等自治团队。也确实是企业运用责任中心的概念，例如，成本中心、利润中心、投资回报率中心等来考核职员，把职员今年的结果跟他的绩效、奖金、升迁挂钩。

由此可见：一个成功的公司应该在职员身上下专门大功夫，让职员以公司为重，不以工作混生活，而是在工作中充分发挥自己的能力。而职员之因此情愿在如此的公司里把自己的潜力充分发挥出来，确实是因为自己在那个公司里能够自由成长，能够得到比同行更高的酬劳。

3.提高经营绩效的诀窍

作为公司的经营治理者应当明白

① 职员是公司最宝贵的资源；

② 职员的作为阻碍公司的财务绩效；

③ 应该培养职员具备胜任下一个工作岗位的能力；

④ 应该培养职员具备宏观经营的理念。

一个公司的经营治理者假如能够做到以上几点，他的职员的考虑和行为一定会令他十分中意，公司的经营绩效一定会得到专门大的提升。

1 / 1 职员的经济酬劳与非经济酬劳

职员的酬劳分为经济酬劳和非经济酬劳。

1.经济酬劳

经济性的酬劳是指职员通过工资、奖金、福利等得到的现实酬劳。

2.非经济酬劳

非经济酬劳包括职员的学习机会、成长机会、企业给予职员的挑战以及他自己无形资产的积存。

3.非经济酬劳的优点

非经济性酬劳的特点是：效益大，花费少。

职员在公司里学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使职员拥有更多的同意挑战的机会，同时职员在公司里更多地学到了在一个优秀的企业拼搏奋斗的经验，职员通过这种学习增加了自身的资产，也确实是增加了非经济酬劳。可见非经济酬劳的空间是特不大的。