•培训基本没有投 入
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•据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软件来说，如培 训室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有 等。
•培训系统空白
•培训体系同绩效体系一样重要，它也是企业人力资源管理的重要组成 部分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培 训管理体系通常包括培训需求、培训计划、培训实施与培训评估四个部 分。
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•最高最低工底/工资倍数分析
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•电子部员工入职时间与工底比较分析
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•数据分析
•一、工资结构 •1、基本工资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。 •2、底薪设置太死，没有薪级、薪等之分，不能体现不同岗位的工资特点。 •3、底薪占整个工资的比例较大，均超过55%，若加班比率要靠近劳动法 的标准，则底薪构成必须调整；另扣款比例偏高，最高接近22%，最低 超过了10%，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。 •4、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项 属包含关系，需进一步明确。 •5、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与 绩效考核相挂钩。 •二、工资整体水平欠平衡 •1、从最高最低及平均工资来看，个别部门差距明显，如工模/质控。 •2、从入职时间来看，服务满4、5年的平均工底比满3年的还低。
•数据分析
•一、整个公司分析 •1、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。 •2、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占12.4%，有点 偏多，也就是说生产组长/质检/测试/物料员等这一类的人员偏多。 •3、整个公司管理幅度偏低， 仅有1.3:1，参考配置标准在（3~4）：1。 •二、生产部分析 •1、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（8~12）：1 。 •三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根 本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。 •四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是： •1、操作员配置比为：几十个比一，如（10~20）：1； •2、基层与中高层配置比分别为：（8~15）：1，（4~8）：1人。
•整个公司直接与间接人员比例
•56.5% : (1-56.5%)=1.3 : 1
•整个生产部直接与间接人员比 例
•49.3% ：11.6%=4.3 ：1
•若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共68人）算为间接人员，则整个公司比 例为：1.7:1，生产部比例为4.9:1。
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•数据分析
•一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分， 累计将近达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东，这6个部门的总人数 超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了： •1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便， 如解决招聘难问题、容易达成共识等。 •2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成 组织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍 有能力人的参与管理等。 •二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述 同样的现象。但有一个有趣的问 题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、 喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。
•公司各职位系列人员分 布
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•生产性各部门人员分布
•注：管理幅度=直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、 质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。
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•培训做得太简单了
•我看了一下现有一份的培训计划表，上面有七八个项目，单从培训时间 设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才45分钟，45分钟能讲好 目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止45分钟。 再就是没有培训考核，只停留在口头评估上，这样的培训是不能取到作 用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企 业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成 本。
•绩效考核太流于形式，不只是打分那么简 •由于上述原因，造成单各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当 成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩 效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。 绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长 期的工作。
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•五、人力资源薪酬现状
•现有工资结构设置
•现有工资结构比例
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•2006年10月生产性部门实得工资统计 表
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•生产性部门最高/平均/最低工底分析
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•六、人力资源培训与发展现状
•培训意识较淡薄
•通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作 就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正 规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会 议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样 培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的 收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的 真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工 的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔， 国外的IBM、麦当劳等。
•人力资源业务规划方面基本也是空白
•目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、 薪酬计划等。
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•二、人力资源配置现状
•..\基础数据\索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc
•公司各部门人员分布
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•导读
数据及问题呈现 问题分析 解决方案
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总结：人力资源方面目前出现的问题已 制约了企业的发展
•整合、完善及建全现有HR管理制度，同时加强企业文化宣传力度。 •逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。 •人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。 •完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。 •建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。 •适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。
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•籍贯分布
•整个公司分布状况
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•电子/工程 部
•生产性部门分布状况
•注塑部
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•喇叭部 •丝喷部 •售后部
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•服务年龄
•整个公司人力资源管理诊断报告及 建议
•数据分析
•1、从上面两个图表我们可以看出，服务超过2~3年的员工人数为87人，比例 为8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人， 比例为83%。 •2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认 同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。
•各部门没有真正掌握绩效运作 •我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管 理或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进 行系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长 等了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门 不会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的 真正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。
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•绩效考核内容缺乏合理性、可操作性
•现在的绩效考核内容存在三个问题： •其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。 •其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到 我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理 结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进KPI考核方法。 •其三、考核项目的权重配置不合理。
•数据分析
•一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0% • 其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。 •二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专 • 占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。 •三、作业制造企业的学历目标值是： •1、整个公司大专以上要达到8~10%； •2、工程部大专以上要达到30%； •3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。
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