一、平衡计分卡基础知识
1、平衡计分卡（BSC）的概念 平衡计分卡是将企业经营目标与员工日常操作有机 结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限 性，以KPI体系指标为核心、通过跟踪辅导、绩效考 核、绩效评价应用四个维度进行的全方位绩效管理 循环。
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一、平衡计分卡基础知识
2、平衡计分卡（BSC）的展示
示例----甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过0.54万吨， 那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核，甚至是 日考核。杂醇油采出量小于0.4m3/h 。
二、平衡计分卡的建立
目标分解示例：
装置“安稳 满优高效”运行
有效运行天数341天 操作平稳率大于93%
车间 班组
每减少1天，考核组织绩效0.5分 年度考核
平稳率低于93%，考核2分；每 降低一个百分点考核0.2分
了，但你不信。”等等。
示例：目标——“日产千吨醇”，这个目标有些脱离实际，
没有充分考虑装置设计产能，原材料供给等客观因素。
• 既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。可以制订出跳起来 “摘桃”的年度经营目标，但不能制订出跳起来“摘星星”的年 度经营目标。
• SMART原则四R（Relevant）——相关性 • 目标的相关性是指实现此目标与其日常工作的关联情况。
引言： 1、没有使用这个平台之前，我们也在做绩效管理。 2、FPI并不是一劳永逸，包治百病的良方。
考核指标、考核方式是否制定的合理。
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平衡计分卡（BSC）的提出背景
FPI平台利用平衡计分卡（BSC）作为绩效管理的实施工 具。所以我们首先了解下平衡计分卡的相关知识。
1992年哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出了财务指标与非财 务指标相结合的评价指标体系，称之为平衡计分卡。 在《财富》杂志公布的世界前100位公司中有70%的公司采 用平衡积分卡系统，其结果广泛应用于员工奖金分配及员 工岗位提升。 哈佛商业评论更是把平衡积分卡称为70年来最具影响力的 战略管理工具！
那么作为绩效管理我们是不是要把这200多项指标全部纳 入绩效考核指标呢？当然不是，我们应该是抓住关键业绩 指标进行管理，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单 位、各员工的分目标，使个人业绩与组织目标结合起来。 5
二、平衡计分卡的建立
KPI指标分类
在制定岗位KPI指标时采取定量指标和定性指标相结合的方式， 对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效
•目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使管理 者与执行者有统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺。 •对于目标的可衡量性，应该首先从数量、质量、时间三个方面来进 行。如果仍不能量化，可考虑将目标细化，细化为若干分支后，再 从以上三个方面量化；
•此目标应该设定为“在多长时间内培养几名双岗人员”，并且明确 每月双岗考试分数在80分以上算达到双岗要求。这样的目标才具备 衡量性。
定量指标
定性指标
定量指标是以统计数据为基础，
定性指标是由考评者（直接上级）
根据数据来源部门的反馈对被考评人业
把统计数据作为主要评价信息，通 绩做主观的分析，直接给评价对象进行
过定量指标信息的直接提取或定量 打分或做出等级评判的业绩考评指标，
指标计算公式，最终获得数量结果 的业绩考评指标
定性指标应做到对不同行为等级做出量 化描述，也是利用考评者的知识和经验 做出判断和评价
• 示例：目标——“杂醇油采出量小于0.4m3/h”，这个目标与车间 政工员的日常工作没有关联性。
• SMART原则五T（Time-based）——时限性 • 目标的时限性就是指目标必须有时间限制，没有明确时间限定的
目标会带来考核的不公正，伤害执行者的工作热情。
• 目标设置要根据项目指标的性质、工作任务的权重、事情的轻重 缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，最好把年度目标分解为 月度指标，甚至是每天工作任务。
合精中控主操的平衡计分卡 4
二、平衡计分卡的建立
1）、KPI指标
KPI（Key Performance Indicator） 就是关键业务指标。
目前我们车间对班组考核从记录填写、产量消耗、票证办 理，包机卫生、开会培训等方面制定了200多项考核细则 ，几乎没有哪个员工能把这些项目及相应的考核分数全部 说出来。
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二、平衡计分卡的建立
2）、KPI指标制定的SMART原则 制订目标看似一件简单的事情，每个人都有过制订目标的经历， 但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则一S（Specific）——明确性
目标要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。很多工作失败 的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相 关成员。
•再如“每月上交两篇宣传稿件”，有了时间和数量的衡量，但是质 量没有做要求，可以继续细化为“每月至少上交两篇宣传稿件，至 少有一篇在厂级或公司级网站发表”，这样就有了质量的衡量。
•SMART原则三A（Attainable）——可实现性
•年度经营目标必须可以被执行、实现、达到。如果管理者利用权力 一厢情愿地把自己制订的目标强加给执行者，势必造成执行者心理 和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标完成不了的时候，执行者就 会有理由推卸责任。他们可以说，“我早说过这个目标肯定完成不
示例：目标——“现场无低标准”。这种对目标的描述就很不明确， 什么现象是低标的，可以询问和交流
•不明确就没有办法评判、衡量。所以对目标的描述必须改成“完好 岗位创建检查得分≥90分”，完好岗位创建有具体的检查标准。
•SMART原则二M（Measurable）——衡量性 目标的衡量性是指目标应该是量化的，而不是笼统的。如果制订的 目标没有办法考核，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有 的目标都可以量化，有时也会有例外。比如，“打造世界一流的煤 化工企业”就难以清晰地量化出来（属战略目标，不作讨论）。 •示例：目标——“培养双岗人员”，“是否达到双岗”既不量化也 不容易考核，是不是只要在现场能干活就算胜任双岗？还是必须在 中控也要熟练操作？界定不明确！