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四、如何运用Q12促进基层管理？ 测评 分析
提高
对话
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如何用Q12进行调查？
Q12员工满意度调查表
部门：_______________________ 序号 Q01 Q02 Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09 Q10 Q11 问 题 您的意见（请在合适意见前的“□”内打“√”） □比较不同意 □一般 □比较同意 □非常同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □比较不同意 □一般 □一般 □一般 □一般 □一般 □一般 □一般 □一般 □一般 □一般 □一般 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □比较同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常同意 □非常不同意 我知道公司对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 □非常不同意 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 □非常不同意 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 □非常不同意 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 □非常不同意 工作单位有人鼓励我的发展 □非常不同意 在工作中，我觉得我的意见受到重视 □非常不同意 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 □非常不同意 我的同事们致力与高质量的工作 □非常不同意 我在工作单位有一个最要好的朋友 □非常不同意 在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 □非常不同意 □非常不同意 Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
参加人数: 20
1分 非常不同意 % 25.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 人数 1 2分 比较不同意 % 5.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 人数 2 3分 一般 % 10.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
不只关注满意度更关注敬业度 关注员工满意度 推动对话继而改进管理 以调查为目的
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六、案例分享
1997年冬，盖洛普公司应一家经营得非常成功的零
售商要求，测量该公司在工作环境上的优势。他们雇有
三万七千名员工，分布在三百个商店，平均每店一百人。 所有这些商店的设计和建筑风格相同，从而使顾客的购 物经历保持一致。举凡店房结构，室内布局，产品放置， 色彩搭配等各个细节，都经过精心安排。
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A店 答5的% 69 45 55 42 51 50 48 36 40 34 33 44
B店 答5的% 41 11 19 20 17 18 22 9 16 20 10 24
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位于得分两端的分店的业绩指标对比：
业绩指标
年均销售目标完成情况
得分最高的25％分店 得分最低的25％分店 超过目标4.56％ 超过利润目标14％
测试结果显示：得分位于同一测量工具两端的A、B
两家分店的差异令人吃惊……
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A、B两店的结果对比
知道对我的工作要求 材料和设备 每天做我最擅长做的事 过去七天受表扬 主管/同事关心 鼓励发展 过去六个月的进步 我的意见受重视 公司的使命和目标 同事们致力于高质量工作 最要好的朋友 有机会学习和成长
Q12
员工满意度调查
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一、盖洛普与Q12
盖洛普（GALLUP）公司简介
盖洛普（GALLUP）公司是由美国著名的社会科学家乔治· 盖洛 普博士于1935年创立，是全球知名的民意测验和商业研究/咨询公 司。盖洛普公司在长达六十多年的时间里，致力于测量和分析人的 态度、意见和行为，被公认为世界权威。
-----通过以上的努力，改善工作环境，提高员工满意度，进而 提高顾客满意度、生产率、利润率和员工保留率
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五、Q12与一般的员工满意度调查有何不同？
Q12
简明扼要，抓住重点， 简易而不简单
一般员工满意度调查
繁琐， 员工容易迷惑和厌倦
结合基层，每个问题都可由基 脱离基层，许多问题非基层 层经理和员工控制 所能控制和解决 促进行动 脱离实践行动
得分: 0.29583
4分 比较同意 人数 2 % 10.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 人数 10 5分 非常同意 % 50.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 71 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.55 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总分 总平 均分
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分析
调查结束后，管理人员应：
1、从“得分”与“平均值”分析所处的阶段 2、从答5的百份比把握自己的强项 3、从答1的百分比分析自己的不足
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对话与提高
向员工通报和解释调查结果，通过与员工的对话发现 问题的症结所在 在对话中明确双方的接下来行动计划 再定期通过对话跟进、掌控、调整行动计划
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二、Q12的由来
二十五年 一千多个部门 一百多万名员工 一亿个问题 焦点座谈 因子分析
五大因子： 工作环境/程序 动机直接主管 团队/同事 公司整体/高层管理 个人承诺/服务
回 归 分 析 元 分 析
Q12
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筛选原则：问题必 须简单易行
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三、如何理解Q12？
Q12是盖洛普从大量调查数据中总结出来的，是对千变万化的管 理实践的理论抽象。Q12虽然是一个有效的管理工具，但不能替 代管理实践本身。就象一部数码相机将生活中的景象变成数码信 号加以处理和储存，但必须还原成图象才能欣赏一样，十二个问6/12/4
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启示一
各个阶段会相互调换，而且不同的人会赋予攀登的各个 阶段略微不同的价值。
例如： 你之所以按受现在这个职位，可能是因为它为你提供了学习和 成长的机会-----这在某种意义上可以说，你是一下子飞到了三号营地。 如果这些较高层次的需求得到了满足，你大概会更加耐心地等待你 的经理讲明他对你的要求（↓大本营）。同样，如果你感到自己与 班组成员的关系密切（↑二号营地），那你可能会在班组中呆得更 久，即便你感到现有职位并不能使你人尽其才（ ↓一号营地）。
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关联业绩指标
顾客满意度 利润率 生产效率 员工保留率
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12个问题有先后顺序
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 11、在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 8、公司的使命使我的工作重要吗？ 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 ？ 1、我知道对我的工作要求吗？
Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 0.00% 0.00% 0.00% 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和； 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数 4、“得分”是“总平均分”的平均值
例：在Q12的每目录下都可以有无数子目录
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实践检验十二个问题
盖洛普用大量的案例和数据证明，一个基层经理如果能悉心关注这十 二个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等 重要经营业绩指标。
例：1998年春夏两季盖洛普公司对十二个不同行业、二十四家公司 的两千五百多个经营部门进行了四项业绩指标的数据收集。然后对它 们的十万零五千名员工展开Q12的调查。结果表明… … 1、在那些对12个问题作出更多肯定回答的员工所在经营单位中，生 产效率、利润率、员工保留率和顾客满意等方面有着较高的水平 2、员工不是根据其所在公司而是根据其所在经营单位来对这12个问 题作出不同的回答
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启示二
无论你的员工对二号营地或三号营地的问题答得多么肯定，较低层 面的需求越是久拖不决，你的员工就越可能心灰意冷，效率低下， 以至于离职而去。所以要建立一个良好而充满活力的工作场所，基 层管理人员必须关注前面六个问题。