摘要从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。

随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。

本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合XX洋铭实业XX的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。

针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。

关键词：全面预算管理中小企业途径方法目录摘要 (2)一、企业预算管理的内涵 (4)（一）营业成本预算的内容 (4)（二）财务指标预算的内容 (5)（三）职能部门预算的内容 (5)二、预算编制管理存在的的问题 (5)（一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6)（二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6)（三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6)（四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6)三、预算编制管理工作的原则 (6)（一）依法理财的原则 (6)（二）综合预算的原则 (7)（三）零基预算的原则 (7)（四）结构优化和收支平衡的原则 (7)四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7)（一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7)（二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8)（三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8)（四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9)五、结论 (10)六、参考文献 (11)七、致谢 (12)浅谈构建中小企业全面预算管理体系的途径和方法——以XX洋铭实业XX为例随着企业经营机制改革的不断深化，构建全面预算管理体系被认为是提高企业管理水平的重要途径，也被现代企业证明为行之有效的企业管理系统。

研究如何有效地实施全面预算管理体系，对企业建立现代化管理制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力具有重大意义。

但是，许多企业在实施全面预算管理的过程中存在很多问题。

本文通过对一些文献资料的研究，总结了全面预算管理体系的内涵和方法等，将聚焦在中小型企业的全面预算管理体系上，重点探讨中小型企业全面预算管理体系的构建与设计。

一、企业预算管理的内涵（一）营业成本预算的内容1、销售预算销售预算一般是企业预算管理体系编制的起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算都要以销售预算为基础。

销售预算是把费用与销售目标实际联系起来。

销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证企业销售利润的实现。

销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多层次的子目标，一旦这些子目标确定之后，其相应的销售费用也被确定下来。

2、生产预算生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货需要的资源。

计划期间除必须有足够的产品以供销售以外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响到下期销售。

生产预算覆盖整个生产过程。

企业由销售预算中得出生产总量和总产量，以满足预算期内预计的销售需要，并为下一期存货需要做准备。

3、制造费用预算制造费用预算是一种能反映直接人工预算和直接材料使用和采购预算以外的所有产品成本的预算计划。

为编制预算，制造费用通常可按其成本形态分为变动性制造费用、固定性制造费用和混合性制造费用三部分。

制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所要各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、管理费用的预算管理费用预算是指企业日常生产经营中为搞好一般管理业务所必须的费用预算。

在编制管理费用预算时，要分析企业的业务成绩和一般经济状况，务必做到合理化。

管理费用项目比较复杂，且多属固定成本。

因此，在编制预算时，对①参见侯立新、曹东海的《现代企业全面预算管理实务与案例》，36页，2007年3月1日约束性的费用项目必须保证资金供应，对酌量性费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析。

约束性管理费用包括：管理人员工资、社会保险费、基本办公费、固定资产折旧、房屋租金、财产保险费，应交税费等；酌量性管理费用包括：差旅费、培训费、招待费、研发费用等。

（二）财务指标预算的内容财务指标有简单指标和复合指标之分。

简单指标如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中可以直接得到，它提供的实际上还是会计信息；复合指标，如投资资本回报率（ROIC）、资本金回报率（ROC）、自由现金流（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR）等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。

把复合指标也列入预算，能考核和分析预算执行单位的投资回报情况、可支配的现金流量情况、营业利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握预算执行单位的财务状况和获利能力。

（三）职能部门预算的内容职能部门预算是指企业各职能部门的经济活动之间存在着一个局部优化和整体优化的关系。

从全局看，局部计划的最优化并不能使全局计划最合理。

比如，销售部门根据市场的有利趋势拟定了一个十分庞大的销售计划，而生产部门可能限于生产能力的不均衡而无法提供足够的产品；又如，计划部门出于产品结构最优化考虑而拟出了一个产品开发和生产计划，但可能因为所需资源有限而令供应部门棘手。

因此，企业整个预算计划的最合理，并非是各部门最优方案的结合，而是以利润最大化为前提，在各个部门提出的预算方案中寻找到一个最佳的结合点。

预算由于其本身是各职能部门预算的综合体，以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划以及设备维护和人员组合等诸多计划的最佳组合，所以企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使之相互衔接、且切合实际。

二、预算编制管理存在的问题全面预算管理体系能够提升中小企业的管理水平及利润水平，目前已为大部分的中小型企业采用。

然而由于我国中小型企业的独特性，再加上推行全面预算管理的时间较短，经验少，在全面预算管理体系方面的参照物很少。

有的借鉴集团公司或者大型公司的全面预算体系，但是并没有把中小型企业的独特性考虑进去，使得全面预算管理体系并没有发挥它的作用，也使中小企业的全面预算管理体系形同虚设。

XX洋铭实业XX式隶属洋铭控股集团旗下的一个子公司。

位于XX武义桐琴工业区，是一家专门生产铝合金梯和玻璃钢梯的企业。

洋铭梯业现占地4万平方米，拥有2万平方米的现代化标准厂房，员工200多人，中层管理人员②参见侯立新、曹东海的《现代企业全面预算管理实务与案例》，37页、38页，2007年3月1日③参见邢海燕博客，《管理费用预算》，2011年9月27日10多名，中高级工程技术人员10名。

公司经多年的发展，现已成为一家集研发、生产、销售和服务为一体的梯具型企业。

以洋铭实业XX为例，存在以下问题。

XX洋铭实业的组织结构图董事长财务部经理采购部经理销售部经理仓库办公室财务部采购部国内销售部国外销售部（一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性洋铭实业XX的预算体系编制方法不科学，缺乏指导性。

一方面，该公司未设置专门的全面预算管理机构，一般都是由董事长、总经理或者是财政部门做出预算。

另一方面，该公司单纯以实现利润最大化为目标，在这种缺乏战略导向性的情况下，导致只注重短期经济利益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性较差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

（二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设洋铭实业XX在编制预算时，基本是财务部门人员负责制定预算流程，提出预算编制要求，编制各类预算报表，其他部门人员按照财务部的要求填制各类预算表格，但是对于填表内容、数据口径、内部勾稽关系，完成先后顺序，需要会同哪些部门共同编制等问题不清不楚，缺乏应有的培训与沟通。

不但效率低下，而且编制的数据不能真实体现公司实际经营情况。

待预算编制完成下达指标时，销售部门对需要完成的预算经营目标也缺乏认同感，从而降低对全面预算的重视程度，全面预算管理体系形同虚设。

（三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施洋铭实业XX的预算在编制后并未得到有效的实施，而且执行的随意性比较大，员工对全面预算管理的重要性认识不够，使得预算工作流于形式。

同时在预算执行过程中也缺少相应的监督机制，使得费用支出等活动未能严格按照预算进行，预算执行力不强。

（四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果预算考评作为全面管理中的重要手段，通过对相关责任预算执行情况总结考核，根据考核结果和预算计划的差异进行相应的奖惩。

洋铭实业XX的产品质量和效益评价体系中尽管增加了预算管理，但考核作用不明显。

被考核者推诿现象严重，将自身的预算偏差过多的归咎于客观原因。

此外，激励机制的行政预算部门的预算都还没有建立，预算管理责任人的积极性没有得到很好的调动，在预算过程中发生的执行约束化，存在执行过程中流于形式的现象，难以实现预算管理的预期效果。

三、预算编制管理工作的原则（一）依法理财的原则洋铭实业XX预算的编制应符合《预算法》和其他法律、法规的规定，收支预算准确、真实、合法合规，体现财政宏观调控的目标，符合现行的财政规章制度，凡不合法的收入与支出不能纳入预算编制的X围。

（二）综合预算的原则洋铭实业XX应根据财政收支分类改革的统一要求，部门组织的各项收入以及安排的各项支出，要全面、完善地纳入部门预算，收入统一管理，支出统筹安排，实行全口径预算管理，不得在部门预算之外留有其他收支项目。

（三）零基预算的原则洋铭实业XX在预算安排上：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。

二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。

三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。

零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。

实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。

（四）结构优化和收支平衡的原则洋铭实业XX应该按照“一要吃饭、二要建设”的方针，继续优化支出结构，认真贯彻实付实现制，客观上要求在理财过程中做到现金收入(流入)与现金支出(流出)在数量上、时间上达到动态平衡。