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确定工作产出须遵循的基本原则 ● 增值产出的原则 ● 客户导向的原则 ● 结果优先的原则 ● 设定权重的原则
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二、评估指标的建立
关键绩效指标的类型
指标类型 数量
质量 成本 时限
举例
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
单位产品的成本 投资回报率
及时性 到市场时间 供货周期
证据来源 业绩记录 财务数据
第八章 基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核
本章的主要内容包括： ● KPI的概念及三个层次 ● 建立战略导向的企业KPI体系的意义 ● KPI体系设计的程序 ● 建立KPI体系的方法
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第一节 KPI的概念及三个层次
一、KPI的概念
KPI (Key Performance Indicators)，中文含义为关键 业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产 生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
行为服务
在组织内部自上而下对战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标
标进行层层分解产生
产生的
来源于组织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的
的需要
修正
通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（What），且指导绩效改进 发展的原则；指标本身不仅传 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 达了结果，也传递了产生结果 行动与战略需要脱钩 的过程
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一、确定工作产出
确定工作产出通常用客户关系图。 客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或 团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图 中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工 作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那 么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产 出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。 下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。
反馈
4.审核 KPI 指标
●针对不同的工 作产出确定使用 的指标类型 ●利用 SM ART 原则设计评估指 标 ●为各项评估指 标划分权重
●设定基本 标准与卓越 标准 ●确定由谁 来进行评估 ●明确如何 对各项标准 进行评估
设计基于 关键绩效指标的体系
●指标与标准 的客观性 ●指标与标准 的全面性 ●指标与标准 的可操作性 ●提供反馈及 修正信息
与KPI的值、权重相搭配，有 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效
助于推进组织战略的实施
的好坏密切相关
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二、KPI的三个层次
● 企业级KPI ● 部门级KPI ● 岗位(个人)级KPI
在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为 组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还 是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核 时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门 KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利 益有效结合起来。
对管理体系、方向有影响 指出方向、向前看
自身不同期次部分可比 影响到管理系统
保持长远绩效、不偏倚
从战略目标起，由上至下
5-8个 难
鱼骨图列出关键成功因素、 关键绩效指标等
对流程关键环节有影响 指出部分方向、向前看 纵向、部分横向可比
容易让工作不全面 对工作主要方面有进展
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战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据
上级评估 客户评估
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在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。 如果这些问题得到回答，那么KPI也就得出来了： ● 通常在评估工作产出时，我们关心什么(数量、质量、
成本、时限)？ ● 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时
假设前提
考核的目的
指标的产生 指标的来源
指标的构成 及作用
收入分配体 系与战略的 关系
战略导向的KPI体系
一般绩效考核体系
假定人们采取一切必要的行动 假定人们不会主动采取行动以实现目标
以达到事先确定的目标
假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标
假定制定与实施战略与一般员工无关
以战略为中心，指标体系的设 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 计与运用都是为战略服务的 于控制的意图，也是为更有效地控制个人的
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彩电经销商
销售部经理
促销方案、销售额、
供货量、销售价格、促销
销售费用、净利润
活动与促销品、特殊问题 解答与处理、
性价比 需求量 彩电生产厂家
信息反馈、货款收缴、
外观内在 资金占用、
质量
相关票据、
成本核算
公司财务部
最终客户 彩电使用者
某电器公司销售部彩电项目组客户关系图
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第三节 KPI体系设计的程序
● 确定工作产出 ● 评估指标的建立 ● 设定考核标准 ● 对绩效表现的追踪 ● 审核关键绩效指标
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修正 1.确定工
作产出
●明确组织目 标，自上至下 逐级确认增值 产出 ●绘制客户关 系图 ●为各项工作 产出划分权重
修正
修正
2.建立评 估指标
3.设定评 估标准
KPI指标体系
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第二节 建立战略导向的企业KPI体系的意义
● 使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同 时发挥战略导向的牵引作用
● 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实 施的工具
● 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新， 强调战略在绩效考核中的重要作用
全方位、立体测评
若干关键成功因素测评
战略、企业、部门、岗位
战略、企业、部门、岗位
越大越复杂越有作为
范围相对独立
促进企业均衡发展
重点突出，方向明确
制作思路
行 为 测评指标数
方 操作难易 法
制作方法
对企业的影响
结 时间特性
果 特
可比性
性
副作用
对绩效的影响
战略目标，分层单独制定
每个组织15-20个 难
战略目标一分多个角度—关 键指标
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考 核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
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对比要素
管理思想
管 应用对象
理
趋
应用业务
向 对业务的影响
平衡记分卡与KPI的比较
平衡记分卡BSC
关键绩效指标KPI