y工程项目风险管理i v e r s i t 第七章程项目风险管理g h u a U n 李小冬T s i n 清华大学土木水利学院建设管理系工程管理研究所eastdawn@本章学习内容第节y第一节工程项目风险管理概述第节i v e r s i t 第二节工程项目风险识别g h u a U n 第三节工程项目风险估计和评价T s i n 第四节工程项目风险应对第一节工程项目风险管理概述•风险的定义内涵和分类y风险的定义、内涵和分类•风险管理的定义、阶段i v e r s i t g h u a U n T s i n风险意识和文化•无知者无畏、初生牛犊不怕虎y•艺高人胆大、没有金刚钻不揽瓷器活i v e r s i t •不入虎穴焉得虎子g h u a U n T s i n什么是风险？•这个合同赔钱的风险比较大。
y•这个风险要你自己承担。
i v e r s i t 9个事件发生的可能性•攀登珠穆朗玛峰的道路上充满了风险。
g h u a U n 一个事件发生的可能性9一个事件发生导致的损失、伤害一个事件：危险源、危险、威胁T s i n 9个事件：危险源、危险、威胁风险定义•风险是在一定条件下，一定时期内，某一事件其y预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，则越小。
i v e r s i t •风险是损失或收益发生的不确定性。
即风险是由g h u a U n 不确定性和损失(收益)两个要素构成(广义）。
是个如果发生将会对预期T s i n •风险是一个不确定的事件，如果发生将会对预期目标造成负面的影响（PMBOK)（狭义）。
风险属性•风险的客观性无时不在y•发生？不以人的意志转移i v e r s i t 风险的不确定性•时间？后果？性g h u a U n 风险的相对性主体相对性大小相对性T s i n •风险的可变性性质变化后果的变化新风险和风险消除主要术语•风险因素y•风险事件i v e r s i t •风险事故g h u a U n T s i n •风险后果纯粹指风险导致的没有损失y风风险结果只有两种有损失i v e r s i t 险投机指风险导致的没有损失g h u a U n 风险结果有三种有损失获得利益T s i n指由于自然力的不规则变化导y风自然风险致财产毁损或个人员伤亡，如风暴、地震等。
i v e r s i t 险人为指由于人类活动导致的风险g h u a U n 风险指由于人类活动导致的风险。
人为风险又可细分为行为风险、政治风险、经济风险、技术风T s i n 险和组织风险等。
是指用人的智慧、y可管理风险知识等可以预测、可以控制的风险。
i v e r s i t 风险g h u a U n 不可管理是指用人的智慧、知识等目前尚无法T s i n 风险预测和无法控制的风险。
y局部是指由于其个特定因素导致i v e r s i t 风风险的风险，其损失的影响范围较小。
g h u a U n 险总体风险影响范围大，其风险因素往往无法加以控制如经T s i n 风险素往往无法加以控制，如经济、政治等因素。
风险分类（风险承担者）政府风险y投资方风险i v e r s i t 风业主风险g h u a U n 险承包商风险T s i n 分包方风险供应商风险担保方风险风险成本包括风险事件造成的直接损y项目有形成本失和间接损失风险损失减少机会i v e r s i t 风险成本由于风险所具有的不确定性而使公司了机会、风险阻碍了生g h u a U n 无形成本和项目部在风险事件发生之前或之后付出的代价产率的提高风险造成资源T s i n 代价分配不当。
风险预防和控制成本风险管理的概念对潜在（可能）的损失（风险）进行识别、评y价，并根据具体情况采取相应的措施进行处置，以减小对目标的负面影响的过程。
i v e r s i t g h u a U n •一种避免损失的思维方式种系统化强调团队合风险管理项目管理T s i n •一种系统化、强调团队合作的工作方法个持续改进的过程•一个持续改进的过程风险管理的理论框架建立框架风险管理的战略和组织框架风险管理规划和工作流程y明确目标明确风险管理的目标或目标集合i v e r s i t 分析风险识别风险发现潜在问题，找出可能原因沟监g h u a U n 确定可能性确定影响度评估风险大小通和咨控和检T s i n 评价风险重要性排序，确定重要风险询查是否接受风险？应对风险审核并改进现有措施实施风险处置计划风险管理的基本工具描述项目风险有哪些？属于哪一类风险？风险识别（Risk Identification）y风险评估i v e r s i t 风险大小=发生可能性×后果(Risk Appraisal )g h u a U n 哪些是可以接受的风险风险评价T s i n 哪些做法会使项目遭受风险有别的做法是否可以避免风险(Risk Evaluation)风险应对(Risk Response)风险减轻(Risk Response)风险转移风险自留风险回避第二节工程项目风险识别•风险识别的定义、框架y•风险识别的依据i v e r s i t •风险识别的主要工具•案例g h u a U n T s i n风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上运用各种方法对尚未发生的潜在y查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面i v e r s i t 识别。
风险识别的前提g h u a U n T s i n 明确项目目标（以及子目标）有的放矢yi v e r s i t g h u a U n T s i n 风险管理规划文档评审识别出的风险输入输出工具和技术项目计划输出（包括项目目标）风险分类信息收集手段核对表触发风险的事件历史资料试验分析图解等（风险表）风险管是风险识别的指导性文件y项目理规划合同规定了双方各自分担的风险，是i v e r s i t 项目风险识别合同风险识别的重要依据。
项目部应认真阅读和分析合同条件和其他合同文件，g h u a U n 的依据其他从中可以识别出自己要承担和自己不承担的风险。
工作利用工作分解结构弄清项目的组成、T s i n 过程的成分解结构各组成部分的性质和相互关系、项目同环境之间的关系等，进而减少项目的不确定性果：的不确定性。
成果说即设计文件，包括图纸、设计说明书、工程量清单模型等明文件工程量清单、模型等项进度和审查己编制完成的进度计划和施工预算，可以发现拖延进度的因素和加快进度的机会；y其目风费用估算资源项目需要和能够支配的人力物力财力和项目成本和费用超支的风险和节省的可能性亦可在审查费用估算中发现。
i v e r s i t 他过险识计划项目需要和能够支配的人力、物力、财力和信息带有很大的不确定性，对于项目能否按照合同要求顺利完成影响很大。
g h u a U n 程的成果别的采购管理边设计边施工的项目若使用固定价合同，施工企业亏损的风险就很大。
材料和设备的到货日期若不能同进度计划紧密配合T s i n 果：依据计划的到货日期若不能同进度计划紧密配合，将带来一系列严重后果，等等。
项目的范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购等管理计划，都是在若干假设、前提和预测的基础上做出的。
因此，项目的前提和假设之中隐藏着风险。
任何一个项目都处于一定的环境之中，受假设和制约因到许多内外因素的制约，其中许多都是项目部无法控制的，例如法律、法规和规章，其中也隐藏着风险。
素的清单识别的技术和工具•文件资料审核头脑风暴法y•信息收集德尔菲法（匿名）访谈法i v e r s i t •核对表事故树图解（因果图）g h u a U n •图解法工作分解结构流程图T s i nyi v e r s i t g h u a U n T s i n事故树（因果分析图）人机械y只将使用不将成本对机械性能不熟悉缺乏奖惩制度i v e r s i t 机械全面质量观念差缺乏教育g h u a U n 设备施工组织设计T s i n 超支钢模板周转速度慢方案不全面大型机械设油价上涨设备库房距离远材料方法环境备成本使用成本缺乏比对主要风险因素归类技术如因设计变更、设计错误和遗漏，采用不成熟的施工工艺、施工技术方案，或采用新技术、新设备时y工风险未掌握要点等而引起的风险。
质量由于原材料、构配件质量不符合要求，技术人员或i v e r s i t 程项风险操作人员水平不高违反操作规程等原因引起的风险环境因地质地基条件、水文气象条件、自然灾害、施工g h u a U n 目风风险准备、劳动条件等起的风险。
经济因招标文件、资金、资源的市场价格、金融市场因T s i n 险种风险因招标文件资金资源的市场价格金融市场因素、材料设备供工期拖延、费用超支、法律法规变化等引起的风险。
类合同风险因合同条款不全面、不完善，合同文字不细致、不严密，致使合同存在较严重的漏洞或存在权利不平等条款而引起的风险因政局不稳、种族冲突、战争等而引起的风险。
政治风险案例－风险识别y序目标内容i v e r s i t 号1成本4186万元2工期659g h u a U n 期天3质量合格4安全无死亡和重伤事故、T s i n 年负伤频率2%以下新疆伊河大厦施工风险识别第三节工程项目风险估计和评价•单一风险因素y风险估计•单风险因素i v e r s i t 风险评价风险重要性排序为风险处置提供依据g h u a U n T s i n风险估计•风险事件发生的概率风险事件状态y•各种风险后果的数值×＝风险事件状态i v e r s i t g h u a U n T s i n风险发生的概率•历史经验数据y历史验数据•理论概率i v e r s i t 概率•主观概率g h u a U n 观概率T s i n风险可能性的描述y等级评价说明A 几乎确定在大多情况下，预期会发生i v e r s i tB 很可能在大多情况下，可能会发生能g h u a U nC 可能在某些时候会发生T s i nD 不大可能在某些时候可能会发生E罕见只有在特殊情况下才会发生风险发生的后果•风险损失的性质政治经济y•风险损失范围的大小技术损失的严重程度i v e r s i t •风险损失的时间分布变化幅度和分布情况g h u a U n 突发渐变T s i n风险评价•对风险进行比较和评价、排序y•从项目整体出发，分析风险事件之间的关系i v e r s i t 确定风险评价基准g h u a U n 确定整体风险水平T s i n 对比风险评价技术和手段•主观评分法y•决策树法i v e r s i t •蒙特卡罗（Monte Carlo ）仿真法g h u a U n •计划评审技术(PERT)T s i n (Program Evaluation and Review Technique)主观评分法费用风工期质量风组织技术风风险权重y险风险险风险险和可研5638729设计4572826i v e r s i t 试验6323822施工9752225g h u a U n 试运行22314122623201629114T s i n VS 判断标准VS 全部风险权值/最大风险权值和06>）＝0510.6> 全部风险权值（114）/最大风险权值和(9×25）0.51决策树法概率枝(0y(0.２)终点状态点方案枝i v e r s i t 概率枝(0.８方案枝决策点g h u a U n ()终点-1000T s i n计划评审技术•一种采用概率估算的网络图y•一种评估活动或任务可能工期（历时）的方法i v e r s i t 一种很好的风险管理技术，对每一个任务都考虑它在时g h u a U n 间和成本上的数值范围–乐观的,悲观的和最可能的假设以正态分布或者T s i n 接下来使用PERT 公式(假设以正态分布，或者Beta 分布)计算结果的期望值=乐观的+ 4×最可能的+ 悲观的/6在95％的情况下不会超出这个期望值。