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胜任力模型与管理者素质
•访谈例子节选
胜任力模型与管理者素质
胜任力模型与管理者素质
•问卷建模方法
•能力名称
•顾客为中心 •公正性 •跨文化适应力 •挑战精神 •目标意识 •信賴 •市场开拓能力 •渠道规划管理能力 •营销策划实施能力 •……
•重要性程度
•① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤
•3.5
•3.0 •3.0
•指导与培 养
•决策力
•员工管理
•感受性
•沟通
•3.5
•4.0
•4.5
•重要性
•
对课长/副课长职位而言，沟通、培养与指导、对人感受性、员工管理以及决策力这五种领导力的重要性高，在执行
度上还需要提高。因此，对课长/副课长职位要加大对这五种领导力的开发。
胜任力模型与管理者素质
名称
•执行度
•① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤
2020/12/16
胜任力模型与管理者素质
胜任力模型与管理者素质
基于胜任力的培训 什么是360度评估 哪些胜任力适合培训 用什么方法培训 如何评估培训效果
胜任力模型与管理者素质
360度业绩考核和360度能力评价
• 注：左图中的分值含义如 下： •10－表示初级； •20－表示中级； •30－表示高级； •40－表示专家级。
胜任力模型与管理者素质
•技能：执行有形或无形任务 的能力：操作技能、分析性 思考、概念性思考
•知识：对特定领域的专业知
识
•潜 在 的
•自我概念 • 个性、品质
•例，自信
•自我概念：关于一个人的态
•例，灵活性、度、价值及自我印象
自我控制 •特质：持续而稳定的行为与
心理特征
• •潜 能
动机
•Skills 技 能
•例，成就导 向
•薪酬与晋升
•考核与评估
•评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
胜任力模型与管理者素质
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 •认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目 标－后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
•素质模型
胜任力模型与管理者素质
•胜任力词典与企业胜任力模型的关系
•专业胜任力
•D 企业
•胜任力模 型
•A •胜
企 任力 业 模型
•胜任力词典
•胜 •B 任企 力业 模
型
•胜任力模 •C 企业型
• 胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
•可迁移胜任力
• 通用胜任 力
• 领导力胜任力、管理者胜任 力 • 通用素质
胜任力模型与管理者素 质
2020/12/16
胜任力模型与管理者素质
学者们对胜任力的定义各不相同，较为经典的是McClelland 、Boyatzis 和 Spencer的定义。 McClelland 与某工作（或工作情境）中的参照效标----杰出绩效有因果关联的个 体深层次特征。 Boyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或 知识。 Spencer
•4
•问卷调查
•1
•各阶层的角色 •战略演绎法
•外部标杆 法
胜任力模型与管理者素质
• 行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)
采用开放式的行为探察技术，让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功 的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起 的？牵涉到哪些人？当时的任务和目标是什么？被访谈者当时是怎么想的，感 觉如何？实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析， 从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。
决策力
3.80
3.57
0.23
员工管理
3.85
3.54
0.31
沟通
4.00
3.65
0.35
改善意识
3.85
3.66
0.19
生产/设备知识
3.89
3.61
0.28
人际关系
3.95
3.64
0.30
环境/安全管理
3.90
3.57
0.33
➢ 高绩效员工在公正性、对业务的投入度等11个核心能力的执行度要明显高于普通员工。因此，可以认为这11 个能力是区分高绩效和低绩效的关键核心能力
根据相关的资料和信息分 析情况和找出问题点，为 了解决此问题，迅速进行 正确的决策
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
2nd Solution
3rd Solution
胜任力模型与管理者素质
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
胜任力模型与管理者素质
六类通用素质 胜任力词典
胜任特征辞典.pdf
•Spencer(1993)，六类20 种胜任力：
•成就特征：成就欲、 主动性、关注秩序和质 量 •助人/服务特征：人际 洞察力、客户服务意识 •影响特征：个人影响 力，权限意识，公关能 力 •管理特征：指挥、团 队协作，培养下属，团 队领导 •认知特征：技术专长、 综合分析能力、概括性 思维、判断推理能力、 信息寻求； •个人 特征：自信、自 我控制、灵活性、组织 承诺
培养与指导
通过指导或反馈培养同事 或下属的专业性，帮助下 属掌握提高业务的核心能 力
战略性分析
为了组织存在的理由和达 到中长期目标，制定系统 的计划方案和执行方案
1st Solution
沟通
正确掌握他人的意图和正 确表达自己的意见，避免 因传达错误而产生误会
员工管理 决策力
业务能力
为了个人和组织取得最佳 的业绩，用最恰当的方式 管理员工和与相关人员保 持合作协调的关系
* •你对当时的情况有何 •反应？采取了什么具 •体行动？•
* •请描述你在整个事件 •中承担的角色。•
* •你当时首先做了什 •么？在处理整个事件 •的过程中，都采取了 •什么行动步骤？•
* •事件的结果如何？• * •结果又是如何发生
•的？• * •这一事件引发了什么
•问题或后果？• * •你得到了什么样的反
– 首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官项目……
•行为事件访谈法的•STAR •工具•
•情境方面（•S•）••/ •任务方面（•T•）•
•行为方面（•A•）•
•结果方面（•R•）•
* •请描述一种情境， •当……？•
* •周围的情形怎么样？• * •你为什么要这样做？
•出于怎样的背景？•
➢ 要对绩效一般的员工加强在这11个能力的培训，以提高员工绩效，从而提高组织整体绩效
胜任力模型与管理者素质
确认后的素质模型的特点
✓ 关注产生高绩效的关键性因 素。
✓ 与组织的愿景、价值观和经 营战略紧密相关。
✓ 形式简单，最多包括6-8项 素质要素。
➢ 通俗易懂，能够为管理者及 员工接受，以便将其融入日常 的工作实践中，化为员工的自 觉行动。
胜任力模型与管理者素质
•如何构建胜任力模型
问卷调查法
分析公司战略对员工 素质提出了什么样的要 求
对绩效优秀的员工进

员工和普通员工进行问
做法，看看他们的优秀
卷调查，对比分析
员工的素质要求是什么，
把这些素质和企业的实 际情况结合起来
•2
•3
•绩效优秀特征
能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来
的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、