第三讲市场竞争与价格机制分析一、竞争机制1.概说（1）两面性【讲义】竞争关系：竞合与竞恶当今社会是竞争与合作共生共存的时代，更强调与他人相容的合作能力——竞合能力。

竞合是信息时代的特点。

竞合关系、合作共赢也是现代社会文明进步的标志。

如美国等新经济发展领先的国家，市场发育比较成熟，一个鲜明的标志就是这些国家的同行企业间都建有良好的“竞合关系”。

面临新经济时代国内外市场竞争的挑战，企业间如果不能通过彼此协商、协调和合作，规范大家的竞争行为，联手进行市场竞争秩序的维护，那么，就极有可能引发全行业的恶性竞争和“价格战”，从而危及整个行业和社会的稳定。

企业内部管理亦是如此，唯有团结合作、利益共享、风险分担方能凝聚人心、做大做强。

克林顿：【2013年11月18日，“《财经》年会2014：预测与战略”在北京举行。

威廉·杰斐逊·克林顿基金会创始人、第42任美国总统克林顿在开幕式做主旨演讲。

克林顿表示：21世纪的核心在于如何创造一个有活力，有创造力的经济，同时又使经济成果得以被全民所分享，有一个真正的社会团结和社会福利。

】我几天前在缅甸，他们当时让我做同样的事情。

当大家坐在一起合作的时候就会有好的成果，当大家打仗的时候，有人会赢，有人会输，但是最终两方都不会好。

最后，我去年读到最重要的一本书，就是这本书叫《社会征服地球》，它的作者是一个获得诺贝尔奖的微生物学家，他叫威尔森，他已经90岁了。

他这个人非常的出众，从地球上我学到生活在地球蚂蚁的数量比全世界人口的数量还要大，因为全世界70亿人。

如果你把全世界的蚂蚁全放在一起，它的重量比全人类的重量还重。

他这本书的结论就是他作为一个生物学家已经工作了一生，同时他也是一个社会评论家，它追溯了不仅仅是人类的历史，同时也是生物的历史。

他说如果你真正看到我们地球的历史，你就会发现唯独能够取得胜利生存的种族，那就是那些会合作的种族，比如白蚁、蚂蚁、蜜蜂和人类。

然后，他讲了一个笑话，比如说蚂蚁在非洲的雨林中和在南美的雨林中它们被天敌所追杀，它们当时能够感觉自己会被杀了，有些蚂蚁就爬到最高的草叶上去，然后来牺牲自己，让其它的同伴有时间逃跑。

案例一：万科保利老大之争白热化竞合或成最佳选择2012年终，万科的千亿级的竞争对手出现了。

截至2012年12月21日，保利地产(保利西山林语保利新茉莉公馆)2012年签约额突破千亿，这是在销售规模上第一个能与万科相抗衡的房企。

而在不少业内人士看来，保利地产的“野心”远不止于此，持续挑战万科的“老大”地位并取而代之或许是保利的目标。

事实上，除了行业内普遍关注的行业霸主之争外，在2011-2012年这轮的调控之下，龙头房企除了永远都存在的竞争关系外，更多了抱团取暖、分担风险、共拓市场的合作方式，龙头之间的关系已由过去的竞争演变为错综复杂的竞合。

即便“江湖地位”之争愈演愈烈，适时将对手转变成伙伴，合作拿地、共同开发、降低风险成为龙头房企顺应市场、强者恒强的聪明之选。

千亿房企的“老大”之争在销售过千亿的同时，保利地产的市占率大幅提升。

保利地产高管透露，前11月保利在全国市场占有率达到1.72%，较去年增长0.48个百分点，其中珠三角实现销售额近300亿。

2012年销售整体去化率高达八成，远高于去年的68%。

截至目前，保利地产有待推出可售货源近300亿元，预计去年新开工面积将超过1200万平方米，能为公司今年提供超千亿元的货量。

在市场规模迅速接近万科的同时，保利也拥有了相当比例的商业项目沉淀，并做到了销售规模的高增长。

据了解，截至2012年底，保利的商业地产销售额接近150亿元，且以高端写字楼和公寓为主。

“保利擅长弯道超车。

”一位资深地产分析人士称，在行业最为艰难的2008、2011-2012年上半年，保利地产均实现了高速增长。

而其既拥有得天独厚央企资源的背景，又遵循高周转高杠杆的市场化运作方式，使其兼具了万科规模化和中海外“会赚钱”的特征。

以上这些方面，都是保利与万科不同的地方。

对于业内同行的挑战，万科的总裁郁亮坦言，万科的青春期过去了，已进入成熟阶段，不再追求速度与规模，但这并不意味着万科会甘当第二。

种种迹象表明，万科正在努力捍卫其行业老大的地位。

从收购香港上市公司南联地产，到B转H股的方案出炉，万科在搭建海外融资平台、积极拓展海外业务上不遗余力，这说明，如今的万科不仅要保住其国内行业老大的优势，更剑指国际市场。

郁亮向记者透露，万科2012年已成立了香港管理部，接下来会成立一个美国业务推进小组，寻求国际业务机会。

2012年1400多亿的销售金额已让万科成为全球最大的开发商，而走出中国、迈向全球的业务拓展目标更让中国的万科，有可能在不久的将来成为世界的万科。

“什么是行业老大？不仅仅是规模最大你就是老大，更要为整个行业担当起探寻、摸索的责任，甚至有时候是替整个行业挨骂、受过。

”在谈到如今日趋白热化的“老大”争夺战时，郁亮对记者定义了他心目中的“行业老大”。

从对手到伙伴的竞合关系过去的数年，已经有多家房地产公司挑战万科的行业“老大”地位。

最早的是顺驰，在房企销售均未过百亿的年代，孙宏斌“呛口”王石，称要在万科之前达到百亿，以失败告终。

后来是绿城，宋卫平2009年曾扬言在3-5年内超过万科，但受累于调控，绿城资金链一度产生危机，不仅未能实现超越梦想，活下来都成为一大考验。

还有恒大，这是一家在规模和进入城市数量上可与万科对抗的公司，甚至在布局的广度和深度上超过万科，最近两三年，恒大的销售面积每年都超过了万科。

但由于其项目主要分布于三四线城市或远郊地区，因此在销售金额上仍未突破千亿。

中海外曾是万科重点研究的国内房企，并从中海外挖了很多人才，被称为“海盗行动”。

迄今为止，万科的年度净利润仍不能超越拥有央企背景以及海外融资平台的中海外。

对今天的万科来说，保利或许是那个最具有威胁力的对手。

2012年，保利地产在土地市场迥异于其他公司的举动足以让人刮目相看。

2012年度保利地产拓展土地26幅，计容面积约有980万平方米，获取土地资源平均楼面价为3463元/平方米。

而万科2012年新增项目权益面积达1463万平方米、对应地价430.12亿元，楼面均价仅2940元/平方米。

仅从全年土地储备数量及楼板价来看，万科明显占优，但由于保利土地储备多数位于一二线城市，因此地域布局优于万科。

在局外人看来，行业老大之争愈演愈烈，而事实上，在房地产调控、行业洗牌加剧的今天，龙头企业之间的合纵连横成为常态。

为了降低风险、减轻资金压力，多家房企以联合体拿地、共同开发、共享收益的合作方式屡屡出现，甚至连万科和保利这两家看似竞争对手的企业也不乏从对手到伙伴的合作案例。

2012年10月10日，长沙万科和湖南保利组成的联合体以32.56亿元的起始价，成功拿下了长沙大河西滨江新城B7地块，创下了长沙土地成交面积和成交总价的年度记录。

选择联合开发，既是在调控之下大型房企抱团取暖、分担风险、共拓市场的一种战略，更是为了应对市场变化、避免恶性竞价的一种合作式淘金，是双方协商、妥协的结果。

“没有永远的敌人，只有永远的利益。

”原本活跃在土地市场上的竞争对手们，如今都成为亲密的合作伙伴。

从去年开始，保利地产先后宣布与万科、越秀地产、中国奥园等开发商进行土地合作，虽然每个地块的合作方式各不相同，但与几家风格迥异的企业走到一起，是保利地产发展历程中不曾有过的。

而这只是一个典型例子，开发商之间交叉合作越来越频繁。

“开发商之间都很熟悉，如果再相互抬价对大家都没好处。

不如协商好相互让一让，创造共赢局面。

”有业内人士表示，两家企业合作时，要么A操盘，B合并报表，要么B操盘，A合并报表，或者两家企业共同操盘。

到目前为止，开发商对土地市场的态度依然谨慎，不愿购买过高价格的土地，开发商选择合作拿地、共同开发有利于控制成本，降低风险。

在后调控时代，开发商之间的关系已由过去的竞争演变为错综复杂的竞合【当然，合作也有合法非法问题】。

案例二：华为华为所以能在强手如林的通信领域成就一番事业，与其奉行的韬光养晦、与竞争对手合作的策略密切相关。

华为与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

任正非指出：“我们的友商就是阿尔卡特、朗讯、北电、爱立信和摩托罗拉……，我们把竞争对手都称为友商，我们的沟通合作是很好的。

我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地换和平。

拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。

2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过4%。

而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。

但华为现在还是很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。

如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的1”。

秉承竞争合作理念，华为从“和而不同”1任正非：华为公司的核心价值观，价值中国网> 管理> 管理综合，2011，11，04.这一古代中国先贤的智慧中得到启发，得出“和谐以共生共长，不同以相辅相成”的认知，多年来一直同国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功。

例如，华为跟美国的3COM公司合作成立了合资企业。

华为以低端数通技术入股（占51%的股份），3COM公司则出资1.65亿美元（占49%股份）。

合作的结果对双方都有利，3COM 公司可以把研发中心转移到中国，实现了成本的降低，而华为则利用了3COM世界级的网络营销渠道以销售数通产品，大幅度提升了产品的销售额，通过合作实现了优势互补、互惠双赢。

【华为的狼性文化？】中国式竞争——丛林法则和胜者全得【胜者为王、败者为寇】：竞恶竞争原本应有的“竞优”机制被“竞劣”逻辑取代，结果就是两败俱伤。

【寻底竞争或向下竞争race to bottom】最近几年，企业之间愈加激烈的竞争爆发于各个领域，从电商的价格血拼到机械制造企业的高调搬迁，从饮料业的连环诉讼再到IT业的“黑公关”骂战，无不成为中国企业竞争的真实缩影。

良性的竞争可以提升产品和服务的质量，让消费者获得更大的满足；恶性的竞争却可能让企业相互倾轧，甚至裹挟用户的利益。

以当前中国的竞争环境观之，后者带来的隐忧越来越大。

竞争所蕴含的原本应有的“竞优”比好的机制，被“竞劣”比差的逻辑取代，结果往往就是两败俱伤。