国内经典商业失败案例与成功商业模式案例分析失败案例：PART1 定位造就成功，但成功无可复制。

——上海新天地新天地之所以成为上海的商业地标之所在，最核心之处应该得益于选址上的天时地利，促成人和。

上海新天地的前身是破旧的石库门居住区，被创新性地改造后，注入了诸多时尚商业元素，将上海传统的石库门里弄与充满现代感的新建筑融为一体，变成了一个集餐饮、购物、娱乐、旅游、休闲等功能于一身，并具有浓郁“海派”风味的著名商业街，并被纳入了上海旅游景点清单中，还成了国内城市改造的经典案例。

下面简要探讨上海新天地在定位、选址、盈利模式等方面的经验。

1、定位——因地制宜上海新天地究竟是什么，购物中心？娱乐中心？时尚中心？旅游景观？在它越来越眩目的外表下，许多人对它已经无法辨别。

其实在开发商瑞安集团眼里，新天地就是一个很特别的“Mall“。

什么是Mall？最新的观点认为，它是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所。

它起源于欧美，伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生，是现代工业文明和商业文明的产物，而Shoppingmall（超级购物中心）是世界上最为流行的商业业态，衡量其成功的标志，不是商场、品牌的多少，而是树木、草坪、人工湖、乃至图书馆、体育馆、蹦极攀岩场所的数量。

上海新天地在开发的不同阶段，定位也发生了三个层次的深化。

第一个阶段强调综合性，因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起。

类似这类的时尚场所，当时比较有特色的是衡山路，但衡山路是很多不同的个体组成，没有一个整体的投资者和管理者，投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。

进展到一定时候，又形成了第二阶段定位。

投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点，希望来到上海的人，一定要来看看上海新天地，将上海新天地建成来上海必到之地。

最后阶段的定位，投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点，里面会有很多的活动，很多人在上海新天地聚会，比如久未见面的朋友可以在这个地方聚会。

就是这样层层深化的定位使得上海新天地成功地穿上了时尚文化眩目的外衣，抓住了人们的眼球，迅速脱颖而出。

2、选址——以高档住宅支撑上海新天地位于卢湾区、紧邻热闹的淮海南路，处于“市中心的中心”。

淮海路是上海高档消费的成熟商业区，这样地段的商业不管怎样都站在了一个良好的高起点。

投资方瑞安集团因此而对上海新天地具有相当的信心：房地产跟经济增长肯定是挂钩的，在过去这10年中，上海的经济增长平均达到了12%。

在这样的一座城市的市中心来做这样的一个项目，如果没人喜欢，没人租，那就是不正常的。

Mall与房地产相辅相成，与周边居住环境相互依赖、相互依托。

有数据显示，10万平方米的Mall，周围需要50万人口的购买力来支撑。

上海新天地定位是国际知名度的、以时尚文化为主题的社区性购物中心，目标群体是上海的小资一族、居住在上海的外籍人士以及到达上海的中外游客，这与上海淮海路的消费群体实况相吻合。

而且上海新天地是瑞安集团投资开发的太平桥地区改造项目的一部分，整个太平桥项目占地52公顷，与新天地一湖之隔就是已经在逐期开发的高档物业“翠湖天地”。

一期售价创造了当时上海住宅均价新高，可想而知入住的是什么样业主。

即使上海再冒出一个时尚新地标，即使上海再凸现“城市空心化”，规模仅3万平方米的上海新天地也能有足够的购买力支撑。

3、盈利模式——以房地产来带动上海新天地仅仅是太平桥地区改造项目的一部分，瑞安集团很强调这一点。

对投资方而言，他并没有很强的石库门情结，改造石库门只不过是他的一桩生意。

投资方显然更在意与新天地相配套的住宅房地产的开发销售。

表面上看来，上海新天地的投资高达10多亿元，但实际并非如此计算。

由于“新天地”的品牌效应，带动了周边房地产价格的提升，从最开始的每平方米8000元～10000元，到后来的每平方米2万元。

（“翠湖天地”早在2002年销售伊始均价就高达17000元～25000元，而当时南京的普通住宅均价大概1700-2500元）。

一个房地产项目，一般都要投入总销售额的1%～2%做广告宣传，而根据投资方公布的规划，太平桥项目为总建筑面积80万平方米的高档住宅区，粗略计算要投入的广告费用就高得吓人。

但据投资方说，翠湖天地二期一分钱广告都没有投，却有数千人排队买房。

4、克隆需谨慎最后需要说明的是，虽然大家都在垂涎上海新天地的火爆。

但是克隆上海新天地是需要有条件的，并不是将其原样搬过去就会成功。

不能克隆的最主要的原因并不是资金，而是当地的地域文化和消费水平。

地域文化是多年形成的，盲目引进往往会付出沉重的代价。

比如在北京，虽然很多人都知道德国鲜酿啤酒是世界一流的，但少有人喝，这使得诸多引进德国啤酒鲜酿设备的投资者失败了之后还很茫然，答案其实很简单：普通北京人品尝啤酒的水平还习惯于“燕京”这个层次。

瑞安集团后继开发的重庆天地、西湖天地、武汉新天地等项目，不可谓不成功，但已经远没有上海新天地的威名。

上海新天地的原版只能在上海，别的城市的“新天地”也只能借鉴，无法照搬，一定要根据当地的消费水平和地域文化来进行理性规划。

观看成功的例子，爽则爽矣，然而想要完全克隆，那又是痴人说梦了。

但是从这个案例中可以非常明确一点，定位之重，重于一切。

就像每个人在成长过程中，首先要明确自己的性格、特点、特长、喜好，因材施教，在成长过程中，要知道自己的目标与方向，知道自己的优势与劣势，才能扬长避短。

清楚地知道自己是谁，远比“希望自己成为谁”来得更重要与实际。

PART2 运营无小事，规划须全面。

——深国投商置常熟印象城深国投商置的前身曾是沃尔玛在国内的长期合作伙伴，专门为沃尔玛量身定做和建设购物广场，以配合其在中国的扩张。

于2003年改名深国投商置，作为一家专业的商业地产开发及运营商，目前累计开发及管理的购物中心建筑面积已超过400万平方米，旗下品牌有印象城、新一城和深国投广场。

2008年开业的常熟印象城，作为深国投商置倾力打造的一家县级市场购物中心，主力经营租户有沃尔玛、丝芙兰、MANGO、CA、星巴克、棒约翰等，其在项目经营开业初期，品牌含金量相当高，在中国的县级市不敢说“绝后”，但绝对“空前”。

但项目开业不到短短的两年时间，开业率由90%下降到60%，租金收取困难，大部分租户仅缴纳基本的物业费，实在让人大跌眼镜。

什么原因导致了常熟印象城如此窘境？探索常熟印象城经营陷入困境的原因，对于雨润现代商业未来在三四线城市的经营将具有极高的借鉴作用。

1.主力店没有发挥出应有作用中国零售行业已经彻底告别了短缺时代，一家世界知名的连锁大卖场开业人山人海的时代早已一去不复还，消费者正在理性的回归，决定购买的因素是交通、价格、环境以及商品等，而不是世界500强的排名秩序。

而沃尔玛目前的运营能力，在华东地区明显不如他的竞争对手，其僵化的官僚的管理制度也是制约发展的一大诟病。

在此情况下，印象城依托沃尔玛带动人流的美好愿望完全落空，靠近沃尔玛的店铺基本全部关门（其实不光是印象城，沃尔玛之于目前的万达，乃至南京虹悦城，也越来越形同“鸡肋”）。

2.标准店铺面积偏大印象城的标准铺位经营面积120㎡，对于县级城市来说店铺的经营面积偏大，120㎡和80㎡的店铺营业额基本一致，但是店铺的装修、灯光照明、经营设施、人员配置等投入却相差很多，导致租户的经营成本大幅上升，而这些租户大部分是中小商户，一旦项目出现整体经营困难，对于中小商户来说就是生死存亡的大事了。

3.缺乏统一经营管理印象城对于各店铺的日常经营基本放任不管，放弃商业项目整体运营的基本功能，仅作一个省事的包租婆。

这种运营管理模式对于那些大牌的直营店铺来说没有任何问题，但是像常熟这样的城市，绝大部分代理商都是散户经营商，代理商本身管理能力就弱，而且老板经常不在现场，这样绝大部分店铺出现购物中心不管，总代理管不着的真空地带，这样做的结果是服务、卫生、形象，甚至连基本的开关门时间都不能保证，导致顾客意见极大。

4.停车场设计缺陷印象城最大的硬伤应该是停车场，印象城采取分层式立体停车场，顾客需驾车360度盘旋而上，转弯坡急道陡，看两边遍体鳞伤的墙壁就知道发生了很多事故，对于驾驶技术不佳的女士来说更是一个巨大的可怕的考验。

而且，最大的问题还不只是这个，像常熟这样的县级市，绝大多数司机仍习惯于路边停车，怎么方便怎么停，印象城道路设计复杂、驾驶难度极大的停车场自然不讨消费者喜欢。

5.推广宣传力度不足印象城整体经营开业很长时间后，当地还有很多消费者根本不知道印象城，还有市民将沃尔玛当成印象城。

开业前宣传预算投入严重不足是主要的原因，开业后的运营推广，促销渲染力度也严重不够。

另外，印象城和常熟消费者已经熟悉的百货采取完全不同的经营方式，没有百货公司司空见惯的统一打折送券等促销手段，也没有熟悉的百货公司空间布局，没有统一的服务规范，外来和尚念当地人听不懂的经，让人们感觉有点像四不像。

题外提一件事，2012年12月28日，宁波印象城开业，不到一个星期就有顾客投诉。

“谁那么大胆让这样的宁波印象城商业广场开门营业？公共场所用的不是防滑地砖亦无任何警示标志！运营中的故障扶梯置顾客安全于不顾！随处可见的线头、墙砖，安全隐患谁来负责？四楼扶梯口玻璃破碎竟只用一纸提示，无任何防护措施！”运营无小事，细节见高低。

一屋不扫者，是无法扫天下的。

如果投资方只是一味做着不费力气即可吃天水挣大钱的美梦，那么，终究有一天市场会对他们奏响“梦醒时分”。

不要抱有卷土重来的侥幸观念，所有以利益为导向的竞争都残酷得如同一场战争，一旦失手，很可能就再也没有机会重新翻盘。

世界上的成功或许各有各的不同，但所有的失败之中都具有一个共性：没有用足心。

卓越的运营能力与投资者的资金、背景并不成正相关，它更多是统筹、招商、管理、执行、推广、后勤等多个团队人员素质、专业素养、协调能力在实战中的综合呈现。

切莫以为招商成功即是大业已成，进入运营阶段，能否聚客，能否留客，能否让项目具有良性盈利能力，才是真正的开端。

当商业地产曾是“金矿”时，也许简单的开采工具和工人，就可以完成开掘过程。

当商业地产已然成为“赌石”时，如果仍然使用粗放单一的方式，那就无异于自寻死路。

前瞻的商人敢于尝鲜，得天时；宏观的商人懂得借力，得地利；聪明的商人懂得讨巧，求人和。

而商业地产中越来越多的新锐黑马，就是第三种人。

他们的不按常理出牌，一方面是来自于对自身优势的明确判断，一方面也来自于对买方市场的讨好与取巧，毕竟商业地产做的就是人气，而人气来自哪里？必须是被人们喜欢的不可取代的特质。

PART3 无规矩不成方圆，无主题不足亲民。

——体育主题天津武清NBA中心今年7月，全球首个NBA中心项目——天津武清NBA中心的奠基仪式在天津举行，该项目预计将于2015年建成开馆，规划建筑面积约1.2万平方米，在该中心周边同时规划有6万平方米的主题商业中心。