第五步：行动实施
令当事人做出行动的承诺并开始行动
检视： ❖ 清晰自己行为的有效性 ❖ 发挥行为的选择性作用 ❖ 自行提出具体的检视方法
第六步：行动跟进
令当事人清楚自己行动后的表现
检视： ❖ 清晰自己达成行动目标的情况 ❖ 自行提出了改进的具体行动 ❖ 自行制定出行动的具体时间检视 ❖ 自行提出具体的检视方法
传统管理者 vs 管理教练
教练式管理的益处:
1
管理者
1、 2、 3、 ……
2
下属
1、 2、 3、 ……
3
公司
1、 2、 3、 ……
培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心
……
知识
行业知识 产品知识
……
技能
专业技能 办公技能
……
员工成长阶段
领导风格
配合员工需要的领导风格
下属教练模型
——《管子.心术篇》
什么是教练技术
• 是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升效率的 管理技术。
• 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教 练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令 被教练者有效达到目标。
管理教练通过有效对话，引发员工的智慧
，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员 工绩效的管理技术。
做教练型干部
——培养打胜仗的团队
主讲：张高睿
1 从管理者到管理教练 2 管理教练的四大能力 3 管理教练的六大步骤
管理就是“通过他人之力将事情一一完成” 。（你自己把事情完成，那只是个技术员； 当你通过别人的力量完成工作时，你才是个 管理者）
——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）
无代马走，使尽其力。 无代鸟飞，使弊其翼。
因成就他人而成功 用提问来解决问题
高 能 力
低 能 力
低意愿
高意愿
管理教练与下属的关系
教练技术原理
表现 = 潜能 - 干扰
摘自“企业教练之父”—添美·高威《工作的内在决窍》
教练技术理念
从问题导向到 目标导向
从失败思维到 反馈思维
从受害者角色 到责任者角色
“教练” 如……
指南针
催化剂 一面镜子
成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
区分的作用
区分的方向
案例区分
1、下属对你讲： “领导你安排给A组主管一个能力强的助手，又拨给B组后备
资金比我们多20%，我们的这组当然做不好了！”
2、常迟到员工跟你讲： “不好意思领导，我时间观念不好，下一次不会迟到了。”
3、基层主管跟你抱怨： “我的那些员工，你叫他们做什么就做什么，就像做一天和
客观分析
能力方面
观察入微
灵活沟通
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
能接受员工在学习期间出错, 相信若再次给予机会,员工在 下次能做得更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
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本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后 ，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议 只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听 到这个消息，他大惑不解。
问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？
发问出发点
发问的技巧
教练型干部的四大能力
演绎事实
聆听 区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
尚撞一天钟！”
4、开会下属不发表意见，事后他对你讲： “领导我的沟通能力不好，所以我就不发言了。”
案例：小李的自白 我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较
随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有一 段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处 处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作 的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老 客户。
问题：如果你是这位经理，下一步 你会怎么问？
有效问话三个特性
发问的形式
多用开放性，少用封闭性！
发问的基础架构
问题的功能分类
案例： 李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此
事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500万的 销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万，最保守 也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有参加此 次会议。
教练型干部的四大能力
演绎事实
聆听
区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
聆听作用
聆听的五个层次
听 VS 聆听
聆听的干扰
聆听时的态度
聆听技巧
同理心复述的四个层次
关键: 留心、理解
留意对方 • 姿势 • 面部表情 • 眼睛 • 声音
➢ 发问来加强理解
教练型干部的四大能力
演绎事实
聆听 区分
产生行动

回应的作用
回应的出发点
“我” VS
“对方”
“我是对的， 对方是错的”
VS
“我贡献我的 体验，与对/错 无关”
如何做出回应
下属的负面反应
教练应避免的态度
处理下属负面反应技巧
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教练式管理的六大步骤
第一步：厘清目标
清晰当事人想做到什么,基于什么原因。
检视： ❖ 共同明确对事件的目标 ❖ 共同明确想教练怎样支持
第二步：反映真相
令当事人知道关于事件本身的盲点
检视： ❖ 已经清晰了目前自己的位置 ❖ 清晰看到自己关于事件的盲点 ❖ 清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰
第三步：迁善心态
令当事人在心态方面做出积极调整
检视： ❖ 清晰心态对于达成目标的关系 ❖ 清晰心态上需要调整的具体方面 ❖ 开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念 ❖ 心态上已经明显表现出正面积极的调适
第四步：行动计划
令当事人提出达至目标的具体行动方案
检视： ❖ 清晰自己要达到的成果是什么 ❖ 自行提出了下一步的具体行动 ❖ 自行制定出行动的具体时间检视 ❖ 自行提出具体的检视方法
起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算 了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。 经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。
问题：根据以上情况请进行区分
区分的形式
教练型干部的四大能力
演绎事实
聆听 区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
发问的作用
案例研讨：
案例：经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门 口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小 王说：“压力特别大，快支撑不了了”。