企业组织结构设计原理
主讲人：李孝刚
组织结构设计基本原理
1、组织结构及设计 2、资源分配及控制 3、组织管理战略变革 4、企业流程再造 5、企业战略介绍
1、组织结构及设计
1.1 分析框架
组织结构种类
– 简单结构 – 按职能部门划分 – 事业部制 – 控股公司 – 矩阵型 – 中间型结构及结构变异 – 网络及虚拟组织 – 跨国公司的组织结构
• 本流程有哪些主要环节?
• 每个环节又由哪些活动构成?
• 在这些活动中需要用到哪些资源和技术，需要哪 些投入？
• 对于企业的战略和经营计划来说，这些流程的重要 性如何？
• 本流程需要哪些人力资源，分别用在何处，如何进 行组织？
• 流程的有效性如何衡量？(例如处理时间，管理成 本等等)
4.4 业务流程重组
保护特有 资源
将资源整 合到一起
着眼于将来 的资源和
能力
业务流程 重组
经验的利 用
2.4 准备资源计划
关键成功要素（CSF）
***在执行战略时，应明确关于CSF活动的责任。
计划资源/能力分配的优先顺序
– 运用Network Analysis (也叫Critical Path Analysis)
4、企业流程再造
4.1 业务流程的定义
一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执 行，导致特定结果的实现。
----《牛津英语大词典》
4.1 业务流程的定义
流程是组织的基础。(人员、产品、战略、客户都可能会 随环境的改变而有所改变，但流程却仍然基本保持不变)
与职能相比，流程展示了一个新的视图。(一个系统的观 点)。
– 成功的变革领导者的个性特征：
• 在战略形成阶段，有能力进行细致的分析，并能做到远见卓识 • 在树立组织的可信度上，能够实现所制定的战略 • 有能力带领大家改变现状 • 能够以浅显易懂的方式说明复杂的战略问题 • 在执行新战略时，能控制局势，使组织正常有效运转
3.5 变革流程中的角色
中层经理
– 采取自上而下管理战略及战略变革的认识认为： • 中层经理的作用在于执行战略而不是促进战略，更多的把中间层作为成 功的阻力 • 有证据表明，中层经理可以在战略的发展和执行中起到积极作用： – 战略的执行及控制 – 在执行中，重新解释战略并给予适当调整 – 组织高层与普通组织成员间的桥梁
• 把项目分解成各个单元，以网络的形式显示其联系。
2.5 分配及控制流程
• 平衡计分卡举例：一个向工程页提供标准工具及轻型设备的起步公司
财务方面
关键成功要 素
举措
生存
现金流
客户方面
关键成功要 素
举措
客户服务
•交货时间
（标准产品） •维护反应时 间
内部
关键成功要 素
举措
IT系统开发 单价投入的
•特征
Paradigm: a set of assumptions held relatively in common
3.3 诊断战略变革的需要
对变革持开发态度
– The Zone of Comfortable Debate(不令人尴尬的讨论区域）
• 经理人员可随时运用正规的技术分析来探讨不触及其自身利益的问题
3.3 诊断战略变革的需要
识别阻碍及促进变革的力量
– CULTURAL WEB 可以作为一种有效的识别手段
故事
•内部纷争 •独行侠
标志
•看起来忙碌 •在高级场所开会
例行公事 •众多会议 Paradigm
•个人主义
控制系统•业务通才
权力结构
•基于职位和客户 关系
•控制岗位评估 组织结构
程序
•复杂、职责不清
– The Zone of Uncomfortable Debate(令人尴尬的讨论区域）（ZOUD）
• 经理人员不愿在公开场合谈论这些问题 • 这些问题涉及其利益、权力或名誉等
– Core Assumptions: Paradigm （核心文化）
ZOCD ZOUD
核心文化
3.4 管理战略变革的流程
（危机状态下除 在独裁文化中的
外）
变革
3.5 变革流程中的角色
变革的领导者(CHANGE AGENT)
– CHANGE AGENT: 组织内的effect strategic change的个人或群体
– 成功的变革领导者应当:
• 对变革的外部因素敏锐 • 对变革的组织内部因素敏感 • 了解整体战略，因而对所要求的变革的规模及种类了如指掌 • 采取适当的变革管理风格，使风格与所在的条件相适合，而不是强加自己的风格
流程是以客户和产出为核心的，它所强调的是哪些工作 需要被完成，而不是每个人在做哪些工作。
持续的竞争优势需要出色的流程加以支持–在优化的流程 中的普通员工将超过不合理流程中的优异员工。
4.1 业务流程的定义
传统观念
流程观念
满足谁的要求？ 工作核心 表现为 工作方式 中心人物
共同工作的人
工作单元 报酬
业务流程重组是一个综合的过程， 它通过对穿行于组织中的各项业务 的运作方式进行根本性的变革而提 高企业的绩效和利益相关者的价值。
• 简化控制系统
• 事业部间冲突
• 明确的职责定义
• 成本高
• 中高级管理层由专业人员充任 • 事业部过于庞大
• 如事业部过多，会产生合作的
复杂性
1.2 组织结构种类
事业部制
– 根据产品、服务、地域及企业的流程划分 – 旨在克服按职能部门划分的组织结构不能因应业务多元化的弊端
总部
中央部门 （如财务部门）
– 战略的最终成败取决于人的观念及行为是否相应改变
3.2 了解战略变革的类型
战略变革的类型
变革 特征
渐进式变化 转型变化
（INCREMENTAL）（TRANFORMATIONAL）
管理 角色
主动 被动
微调 (tuning)
计划 (planned)
适应 (adaptation)
被迫 (forced)
工作态度 知识 培训 指导
老板 任务 碎片式的 自上而下的 经理 敌对者 单独个人 行为表现 躲避问题/被动工作 职能性的 很少 主管
客户 产出 集成的 水平的 业务处理人员 合作者 团队 生产成果 解决方案/主动工作 随竞争环境而改变 不断增加 多个方面
Source:HammerandCompany
– 运营核心：组织基本业务/工作开展的地方 – 战略顶点：组织的整体管理发生的地方 – 中间层：位于战略顶点与运营核心之间 – 技术层面：如会计人员、工程师及电脑专家等 – 业务支持人员：为运营核心提供支持，如秘书、技术人员等 – 组织文化：包括组织的价值观及信仰等
模块间的协调：
– 非正式相互协调 – 通过组织结构自上而下监督 – 工作流程标准化 – 产出标准化 – 技能标准化 – 价值观念标准化
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
事业部门E
（职能部门） 优点： • 集中在业务领域 • 便于衡量事业部业绩 • 便于增加或撤消事业部 • 便于高层关注战略问题 • 鼓励总体的管理发展
缺点：
• 高管人员被例行公事所困 • 高管人员忽略战略性问题 • 难以应付组织业务多元化 • 部门间的协调较困难 • 适应性差
• 协同效应差 • 中央控制难度大
1.2 组织结构种类
矩阵结构
– 经常是产品/地域或职能/事业部结构的结合
– 不只见于大型组织
亚洲区
欧洲区
北美区
部门A
部门B 部门C
优点： • 决策质量高 • 与市场、客户等的直接联系代替
了官僚机构 • 增加管理动力 • 通过决策参与培养经理人员
缺点：
• 决策时间长 • 工作/任务职责容易不清晰 • 成本和利润的界定不清晰 • 内部冲突
组织设计要素 集权与分权
– 企业中心的作用 – 责任的划分
组织结构的编排
– 基本模块 – 编排实务 – 发展变化
1.2 组织结构种类
简单结构
– 无任何正式结构，老板一人说了算
按职能部门划分
总经理
生产部门
优点：
市场销售部门 财务会计部门 人事部门
缺点：
后勤部门
• 总经理可接触所有的运营
• 集权与分权的困扰
了解战略变革的类型
诊断战略变革的需要
管理战略变革的流程
变革流程中的角色 管理战略变革及战略管理
3.2 需要注意的问题
组织内应清楚了解要执行的战略
组织应致力于战略变革，经理们尤其要考虑如何实现战略变革
关于在管理战略变革方面应采取什么样的方式方法应是具体情况 而定
无论采取什么样的方式及重点如何，都应强调组织文化对战略的 重要影响
1.4 集权与分权
组织中心的作用：通过下列活动增加金钱价值
– 提高效率 – 提供专业服务 – 投资及能力建设 – 鼓励创新 – 降低风险 – 建立组织形象/网络 – 协调 – 建立标准、评估业绩 – 业务干预：如购并、资产处置等
1.5 组织结构编排
Mintzberg 的组织设计基本模块：相对规模及重要性具体情况、具体分 析
其他组织成员
外部利益相关者：以其权力、影响及兴趣而定
外部人士：在变革过程中引入外部人士
– 高管人员的引进 – 中层管理人员的引进：要有高层的支持
– 聘请外部顾问
3.5 管理战略变革及战略管理
外部环境评估
领导变革
联系战略变革与运营变革
人力资源战略管理
管理变革中的前后一致性
– 战略、战略目标及运营表现的一致 – 战略方向与外部环境及组织内部对其的理解一致 – 战略与所须资源、组织结构及所须的组织在文化及习惯上的变革一致 – 战略方向要使组织能实现竞争优势或上佳的业绩 – 在进行战略变革的同时，组织能够依旧成功、有效运作