管理者角色转换：从管理者到现场指导者 分享嘉宾：王建波 组织发展顾问 江苏金马扬名信息技术股份有限公司 董事 浙江中科商学研究院 客座教授 ICF认证国际教练 授证NLP国际执行师 建波老师拥有近二十年外企中高层管理经验，从业务走向人力资源管理的经历，形成了独特的多元视角。对组织发展既有人力资源的专业视角，亦有业务的经营思维。近年来专注于领导力教练及教练式咨询，为多家民营集团、上市公司提供全面的企业管理咨询服务。在组织/系统发展与战略咨询领域，积累了丰富的应用实践和案例处理经验。善于应用行为心理学激发员工个人内在驱动力，应用NLP教练技术从人最根本的“心智模式”入手提升个人领导力，增强团队领导力，从而提升公司业绩。
擅长：战略咨询、1:1总裁教练、组织发展、领导力教练、高管团队发展 中小企业需要管理培训，更需要管理方法的有效落地。还有就是我们思维模式与观念的更新。
中层管理者：中坚力量or执行力瓶颈？ 在谈到企业管理时往往谈论最多的是执行力不够！ 企业在面对不断变化的市场，面对客户不断更新的需求，如何快速适应这个互联网时代并找到属于自己的管理模式，将直接影响企业的生存和发展！当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是：如何提高企业的管理能力！如何提升企业各个层面的执行力！公司的决策执行不到位或是执行过程中不断被扭曲变样：计划做的很好，却落实不到具体的行动上；工作指标下达了，执行起来却拖拉敷衍；计划执行了，结果却与当初的目标相差甚远！ 面对执行力不够这一现象，管理者通常都认为执行力主要体现在基层工作者（执行层）中，认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，执行是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。在企业实际咨询调研过程中发现这个观念是需要反思的，很多企业执行力问题就像是在公司大会上的一个情景：高层在主席台上面对企业决策不到位时会强调问题出在前三排（中层管理者），中层一方面会认为责任在下属及基层员工执行不到位，同时也会抱怨根源是来自主席台（高管）！实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。
中层管理人员是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁，发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，所以如何提高中层管理人员的执行力，让他们带领基层团队成员把思路变计划，想法变行动，行动变结果，从而保质保量完成公司任务。他们要具备这样的管理能力：擅长把公司的决定布置下去并指导基层团队得以执行完成。这个能力的执行评估更多的是体现在公司的现场管理上：对内是确保公司产品或服务能够及时完整的提供（生产现场），对外是确保满足客户的需求及提高客户的满意度（销售现场）。
因此企业的中层管理人员在执行的过程中扮演着异常重要的角色，他们需要在企业一线确保公司的决策能得到最终完整的体现！
执行在现场 现场管理是企业日常管理工作的重要组成部分，是管理能力的集中表现。在中小型民营企业中，中层管理的工作地点不仅仅是各自的办公室，更多的应该出现在企业的各个工作现场。现场管理者是制度的建立者、巩固者、完善者和发展者，同时也是关键执行者。为了进行有效的现场管理，作为管理人员必须理解“现场管理”的真正意义，了解现场管理的重要性，明白自己在现场管理中应当扮演什么样的“角色”。 1. 现场是企业利润的源泉，是产品开发和生产的场所，同时也是客户了解和评价公司的场所。企业要降低生产成本、按期保质保量将产品交付给顾客，这一切都要在现场实现；企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在竞争中生存和发展。 2. 现场是问题产生的最初场所。现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都会在现场得到直接反馈，如果出现问题时不及时采取对应的措施，放任自流任其发展，向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。 3，现场最能反映出员工思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心里就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。
执行力出现问题，要找到解决办法就需要到问题出现的地方，到现场才能清楚地了解现场的实际情况，才能“对症下药”。考察一个中层管理水平的高低，就看其现场管理是否为完成总的目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标，是否很好地引导团队员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业所有活动的出发点和终结点，现场指导能力决定了最终的团队执行力！
善于自我激励，敢于面对 有效提升企业中层管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。知道自己所面临的挑战与机遇，知道自己所拥有的各种资源和职业定位。在自我认知的前提下能够很好的做到自我激励！作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。只有找到并发挥出自己优点和潜能的人才能真正的激发他人的潜能，才能带领出一个具有正能量有战斗力的团队。
作为企业的中坚力量，中层管理者在实际工作上面临的四个挑战： 1．制度不合拍，消极应付 管理制度好坏标准最根本的判定是能否对企业的效益及发展提供保障。如果一项制度对企业目前的管理现状本身缺少针对性和可行性，往往在实际运行时不利于执行。有时企业企图通过规范各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。考核制度就像是一把双刃剑，可以让员工清晰目标统一工作标准，从而提高各自的生产力；同时也会在实际执行过程中遇到员工的挑战和阻碍，对执行者本身增加更高的要求和责任。执行者手上的剑越多也就意味着越无从下手：谁来考核，谁来执行？面对具体的人和特定的事如何平衡如何执行？最后导致执行者左右为难，内心郁闷，员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。很多时候管理层把课堂上学到的先进制度觉得很不错就用到自己公司，或是看到其他成功企业的先进管理制度就全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己才是最好的。
2．流程不合理，虎头蛇尾 健全流程制度，修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
3．管理不落地，光说不练 向管理要效益，关键是怎么才能让管理产生效益。我们首先要知道目前企业的效益来自于哪几个渠道或是哪几个部门；其次需要做好效益评估，目前没有达到预期效益的可能因素或影响点会有哪些；最后制定或引进管理模式及管理方法。 企业在没有经过认真周密的论证而是随意仓促宣布，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后把员工培养成最好的执行就是不执行，导致有好的制度出台时也得不到有效执行。管理理念或是制度的落实方式更多的体现在会议室的讨论，会议室里大家的一致同意，但真正的行动和结果却无法在现场得到验证。
4、团队不配合，效率低下 公司的绩效需要有效的机制来保证，需要高效的团队成员来执行。同样，绩效也是由团队文化来创造！团队管理者要引领团队成员塑造高执行力和高绩效的团队文化。让“强执行力”带来的改变影响改善每个人的工作、生活，能够让这种文化深入人心，并演变为日常的行为习惯。这样，团队配合行为会成为员工习惯性行为，而对于不配合行为则以另类视之。团队文化通过影响执行者的意识进而改变他的心态和观念，最终让每一个执行者自觉改变原有行为，形成新的积极正向的工作习惯。 启发：学习能力提升，转换思维观念 学习能力决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是提升领导力和打造执行力的根本，提高领导力与执行力就要提升中层管理者的学习力。学习如何在日常工作中更新观念，同一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。我们的信念和价值观决定了我们拥有的能力，我们的能力又会影响我们采取何种行动和行为上，也就意味着最后结果的产生我们是可以通过转换思维观念来调整的。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。
中层管理者要成为合格的执行者应该有意识地在观念上进行转换：从管人管事到指导下属完成工作，快速有效的让下属了解目标，用对方法达成结果。
1．要有现场管理的指挥能力 由于工作职位及沟通渠道的不同，中层容易获取其他部门的支持，更容易把来自公司高层的决策和目标进行有效分解和解读。在工作现场如何指挥团队成员把各种资源及信息进行合理分配与计划就会变得重中之重：无论计划如何周到，资源如何充沛，如果不能有效地加以整合与执行，仍然无法产生预期的效果。为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，现场就需要一位强力指挥者。
指挥者需要就具体的目标任务进行分配和协调，或基于工作的不同要求和交付时间来分配，也可以按部属的不同能力或性格偏好与工作的对应关系来协调。在指挥过程中一定要考虑方式，尤其是在任务重时间紧时沟通上要注意避免语气不好和态度粗暴，好的指挥方式可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
2．要有现场管理的领导控制能力 领导控制能力就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我管理。