1. “我们”和“他们”
一家企业被其下属的上市公司反向收购，下属股份公司的领导做了母公司的一把手，而且希望把上市公司的一些文化要素融入母公司。

母公司的人都觉得不舒服，有被人吃掉的感觉，言语之中，多了一些“我们”、“他们”这些词儿，很有焦虑感。

任何的文化融合中，都有诸多的“我们”与“他们”的问题。

但是我们也可以看到，由于种种的现实考量，时过境迁，有多少“我们”最终成为了“他们”?又有多少“他们”却变成了“我们”?!而在一家企业内部由于结构调整而出现的这些“我们”与“他们”，其破坏性有时比外部的“我们”与“他们”更甚，需要引起管理者的高度重视。

2. 企业文化管理者的素养
一次论坛上，一位管理者谈到了“企业文化无用论”的问题，类似于某人当年的“红旗能打多久”的疑问。

其实，他的这一疑问反映了实践中企业文化从业者们共同的困惑。

看看大部分企业中，营销有“高手”，财务管理和资本运营有“专家”，人力资源管理有“战略”，但是似乎唯独企业文化管理方面没有多少既懂文化又通管理的专门人才。

说起文化，谁都可以长篇大论，但是真正作为一个行家来理解本公司的文化并能够对文化建设提出用用的建议的人真的不多。

造成这一现象的原因比较复杂，其中一个比较重要的，就是企业文化的实践在很多时候“承接”了思想政治工作的一些不好的做法，比如空对空，比如单纯作为上对下精神引导与教育，比如听命行事等等。

我当时的建议是，企业文化的管理者不应该仅仅是一个“操作者”，而应该向文化战略方向转型，因为仅仅在“活动”层面上做事，大家都知道没有太多的意思。

而一个称职的企业文化管理者，应该成为一个对组织文化的基本知识有透彻的了解、同时对组织管理中文化沿革与变迁有专门知识的人。

比如，目前在有的公司开展的对制度的设计和实施进行文化分析，就没有多少人能够做好。

所以，很多时候，不是文化让你变“虚”了，而是企业文化的管理者自己将自己做“虚”了。

当然，相比企业管理的其它方面如营销、人力资源、财务、生产管理及战略等等，要在文化方面成为一个行家里手的难度更大。

但是，难度大，并不意味着我们自己不去努力。

所以，要建设一个好的文化，让自己先成为一个行家是最重要的。

3. 企业文化形成的几个阶段
在企业文化建设的实践中，有一些概念容易造成我们对文化建设的困扰，比如，如何理解企业文化?如何理解文化理念?什么是企业文化建设?等等。

由于对这些概念的模糊认识，也让很多人对企业文化及其建设中的种种问题产生了歧义。

一般来说，当我们提出一些企业文化的理念时，这些东西还不能叫做企业文化，而只是“理念”;下一步，当我们试图将这些理念融入管理的过程，作为指导企业经营管理和发展的原则时，就开始了所谓“企业文化建设”的过程;最后，这些“理念”通过“建设”在企业中形成的一种状态，就可以称为“企业文化”了。

这种状态可以是行为的，也可以是思想意识方面的，但一定是企业整体而不是某个局部的，同时一定是一种风气、氛围或者“下意识”。

当然，企业文化理念—企业文化建设—企业文化，这样的路径并不是完全清晰的。

我们可以发现一些没有提出“理念”和大搞“建设”活动的企业，也形成了很好的企业文化。

但是如果认真地研究这些企业的发展历程，你都可以找到隐藏在背后的“理念”与融合在做事过程中的“建设”。

因此，没有明确地提出“理念”和没有大张旗鼓地进行“建设”，并不意味着“理念”与“建设”不存在。

这样的形成文化的过程，反而是一个更自然的过程。

任何企业的发展，都是在其关键时刻，领导者对企业战略和价值观取向拉动的结果。

问题就是，看你往哪里拉了。

4. 文化统一的问题
文化需不需要统一?需不需要融合?大家都觉得，当然需要。

但是在现实中，这只是一种妄想。

一些人想当然地认为，在“众说纷纭”的情况下，只要有一个很好的文化理念，在企业中下大力气去宣传讲解培训贯彻，就可以让大家心往一块想、劲儿往一块使了。

我们都知道这是不可能的。

不可能的原因，就在于哪怕是在同一个组织中、同一种氛围中，由于年龄、出身、性格、知识水平、认识能力、地位、利益取向等方面的差异，每一个人的想法和需求也是不一样的，不然就没有马斯洛的需求层次理论了。

所以，建设企业文化，不是用你的思想统一大家，而是按照企业与员工共创共享与互利共赢的原则提出一些东西，以期能与员工的需求产生契合感，让他们有一个确定性的预期，这可能是最重要的。

因此，在任何一个利益组织中，都不要希望出现“万众一心”的场景。

即便有时候出现了这种场景，也要记住，它只是一种激情，是靠不住的。

如果这种场景真的持久了，可能给你带来的就不是兴奋，而是恐惧了——邪教组织!
在一家企业是这样，在集团文化建设中也应该坚守这样的原则。

听到不少集团企业关于文化统一的命令和指示，感觉甚为不妥。

不同的地域、不同的发展阶段、不同的行业、不同的群体、不同的管理模式、不同的领导风格，文化的统一何其困难!当然，实现表面的“统一”比较容易，只要家家户户都贴上集团的理念标签就可以了，但是我们都知道这些东西人家是不信的，在实践中也不会这么做。

这才是最大的麻烦。

企业文化行重于知
目前在企业界谈到管理讲的最多、最流行、超给力的词就是“企业文化”，甚至连企业的一些口号标语都被上升到文化的高度，被企业人员、老板们追捧并津津乐道，殊不知企业文化的真谛是一种行为，是发自内心深处而不用到处宣场的，企业文化在行不在知。

文化和知识有着明显的区别，知识是你知道的事情、学到的东西，知道不一定能做到，例如企业员工都知道企业的规章制度、流程体系，但是真正能按照流程、制度来执行的却少之又少;而文化却不相同，它是能被绝大部分人做到的，比如说在公交车上主动给老人、抱婴者让座，春节期间人们不管天南地北都要千里迢迢赶回家与家人团聚，古代的路见不平拔刀相助、现在的见义勇为、救死扶伤等等，这才是文化。

文化是知识的升华，知识容易被遗忘而文化不会。

企业文化指企业在发展过程中的各种不同行为不同观念，在不断的碰撞、磨合中形成的一种共识或者价值观，被绝大部分员工接受、认同并付诸行动，它是一种组织行为的积淀，企业文化体现在企业人员的行为上。

企业文化的形成一般来说至少需要五年，不是喊几句口号，表几个决心，定几个经营理念和价值观就定义为企业文化这么简单。

故企业文化的真正体现就是：做错事情自己主动承担责任，发现同事出现失误及时予以纠正，出现问题时分工协作而不推诿扯皮，严格执行公司的流程制度而不打折扣，以身做则正人先正己……
真正的企业文化存在于企业员工的心中，是发自内心的行为，是优良的行为习惯，是绝大部分员工的共同信念，企业文化在行而不在知!
随机读管理故事：《哥哥的心愿》
人在心中应该设身处地想到的，不是那些比我们更幸福的人，而只是那些比我们更值得同情的人。

卢梭圣诞节时，保罗的哥哥送他一辆新车。

圣诞节当天，保罗离开办公室时，一个男孩绕着那辆闪闪发亮的新车，十分赞叹地问：先生，这是你的车？保罗点点头：这是我哥哥送给我的圣诞节礼物。

男孩满脸惊讶，支支吾吾地说：你是说这是你哥哥送的礼物，没花你半毛钱？我也好希望能当然保罗以为他是希望能有个送他车子的哥哥，但那男孩所谈的却让保罗十分震撼。

我希望自己能成为送车给弟弟的哥哥。

男孩继续说。

保罗惊愕地看着那男孩，冲口而出地邀请他：你要不要坐我的车去兜风？男孩兴高采烈地坐上车，绕了一小段路之后，那孩子眼中充满兴奋地说：先生，你能不能把车子开到我家门前？保罗微笑，他心想那男孩必定是要向邻居炫耀，让大家知道他坐了一部大车子回家。

没想到保罗这次又猜错了。

你能不能把车子停在那两个阶梯前？男孩要求。

男孩跑上了阶梯，过了一会儿保罗听到他回来的声音，但动作似乎有些缓慢。

原来他带着跛脚的弟弟出来，将他安置在台阶上，紧紧地抱着他，指着那辆新车。

只听那男孩告诉弟弟：你看，这就是我刚才在楼上告诉你的那辆新车。

这是保罗他哥哥送给他的哦！将来我也会送给你一辆像这样的车，到那时候你便能去看看那些挂在窗口的圣诞节漂亮饰品了。

保罗走下车子，将跛脚男孩抱到车子的前座。

满眼闪亮的大男孩也爬上车子，坐在弟弟的旁边。

就这样他们三人开始一次令人难忘的假日兜风。

那一次的圣诞夜中，保罗才真正体会耶稣所说的施比受更有福的道理。

（丹克拉克）。