的数量指标，就把它们列出来。 ● 如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评
估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？
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格里波特(Glibert,1992)提出了绩效管理四分法，提出从 数量、质量、成本、时效(时间）四个方面衡量绩效的论点。 这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成 固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成 多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述 法。
全方位、立体测评
若干关键成功因素测评
战略、企业、部门、岗位
战略、企业、部门、岗位
越大越复杂越有作为
范围相对独立
促进企业均衡发展
重点突出，方向明确
制作思路
行 为 测评指标数
方 操作难易 法
制作方法
对企业的影响
结 时间特性
果 特
可比性
性
副作用
对绩效的影响
战略目标，分层单独制定
每个组织15-20个 难
战略目标一分多个角度—关 键指标
与KPI的值、权重相搭配，有 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效
助于推进组织战略的实施
的好坏密切相关
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二、KPI的三个层次
● 企业级KPI ● 部门级KPI ● 岗位(个人)级KPI
在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为 组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还 是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核 时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门 KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利 益有效结合起来。
原则 具体的
可度量的
可实现的 现实的
有时限的
正确做法
切中目标 适度细化 随情境变化
数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性
在付出努力的情况下可以 实现 在适度的时限内实现
可证明的 可观察的
使用时间单位 关注效率
错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得
反馈
4.审核 KPI 指标
●针对不同的工 作产出确定使用 的指标类型 ●利用 SM ART 原则设计评估指 标 ●为各项评估指 标划分权重
●设定基本 标准与卓越 标准 ●确定由谁 来进行评估 ●明确如何 对各项标准 进行评估
设计基于 关键绩效指标的体系
●指标与标准 的客观性 ●指标与标准 的全面性 ●指标与标准 的可操作性 ●提供反馈及 修正信息
●提供美观、节省纸张的版面设置 ●主动纠正原文中的错别字
●对每位客户的偏好和个性等做详细记录 和分析 ●为市场部门提供有效的客户需求信息 ●维持长期稳定客户群
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指标分 解部门
企划部
客户中心 ……
序 号
工作内容 权重 指标名称
评价标准
≥85%
1 市场占有率 8% 市场占有率 82%～85%
＜82%
对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待 遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。
下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别
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基本绩效标准与卓越绩效标准(示例)
举例 职位
司 机
打 字 员 销 售 代 表
基本标准
●按时、准确、安全地将乘 客载至目的地 ●遵守交通规则 ●随时保持车辆良好的性能 与卫生状况 ●不装载与目的地无关的乘 客或货物
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据
上级评估 客户评估
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在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。 如果这些问题得到回答，那么KPI也就得出来了： ● 通常在评估工作产出时，我们关心什么(数量、质量、
成本、时限)？ ● 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时
限？ ● 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样
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第三节 KPI体系设计的程序
● 确定工作产出 ● 评估指标的建立 ● 设定考核标准 ● 对绩效表现的追踪 ● 审核关键绩效指标
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修正 1.确定工
作产出
●明确组织目 标，自上至下 逐级确认增值 产出 ●绘制客户关 系图 ●为各项工作 产出划分权重
修正
修正
2.建立评 估指标
3.设定评 估标准
KPI指标体系
过高或过低的目标 期间过长 假设的 不可观察或证明的 不考虑时效性 模糊的时间观念
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三、设定考核标准
设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所 以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两 个不同的概念。
指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标 解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求 被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
数量 销售额比去年同期有所增长 销售额比去年同期增长5%-8%
上级评估： 质量 ● 全面性
● 数据的价值
时限 预定的时间表
成本 实际费用与预算的变化
上级评估： ● 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 ● 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本 、广告费用、回头客的比例等
能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据
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第二节 建立战略导向的企业KPI体系的意义
● 使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同 时发挥战略导向的牵引作用
● 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实 施的工具
● 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新， 强调战略在绩效考核中的重要作用
绩效标准
● 年销售额在20万元-25万元 ● 税前利润率18%-22%
上级评估： ● 至少有3种产品与竞争对手不同 ● 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升 公司的形象
客户的评估： ● 产品的价值超过了它的价格 ● 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择 本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 ● 客户反映与他们见到过的同类产品不同 ● 产品使用的时间足够长 ● 提出30-40个新的观点
第八章 基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核
本章的主要内容包括： ● KPI的概念及三个层次 ● 建立战略导向的企业KPI体系的意义 ● KPI体系设计的程序 ● 建立KPI体系的方法
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第一节 KPI的概念及三个层次
一、KPI的概念
KPI (Key Performance Indicators)，中文含义为关键 业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产 生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
行为服务
在组织内部自上而下对战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标
标进行层层分解产生
产生的
来源于组织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的
的需要
修正
通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（What），且指导绩效改进 发展的原则；指标本身不仅传 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 达了结果，也传递了产生结果 行动与战略需要脱钩 的过程
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确定工作产出须遵循的基本原则 ● 增值产出的原则 ● 客户导向的原则 ● 结果优先的原则 ● 设定权重的原则
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二、评估指标的建立
关键绩效指标的类型
指标类 数量
质量 成本 时限
举例
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
单位产品的成本 投资回报率
及时性 到市场时间 供货周期
证据来源 业绩记录 财务数据
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彩电经销商
销售部经理
促销方案、销售额、
供货量、销售价格、促销
销售费用、净利润
活动与促销品、特殊问题 解答与处理、市场占有率、 彩电人均消费额等
彩电项目组
顾客投诉率 维修及时率
性价比 需求量 彩电生产厂家
信息反馈、货款收缴、
外观内在 资金占用、
质量
相关票据、
成本核算
公司财务部
最终客户 彩电使用者
某电器公司销售部彩电项目组客户关系图
下面举一个例子说明指标和标准的区别
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工作 产出 销售 利润
新产 品设
计
零售 店销 售额
竞争 对手 总结
销售 费用
指标 类型
数量
具体指标
● 年销售额 ● 税前利润百分比
上级评估： ● 创新性 ● 体现公司形象
质量
客户的评估： ● 性价比 ● 相对竞争对手产品的偏 好程度 ● 独特性 ● 耐用性 ● 提出的新观点的数量
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一、确定工作产出
确定工作产出通常用客户关系图。 客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或 团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图 中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工 作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那 么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产 出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。 下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。
●速度不低于100字/分钟 ●版式、字体等符合要求 ●无文字及标点符号的错误
●正确介绍产品或服务 ●达成承诺的销售目标 ●回款及时 ●不收取礼品或礼金
卓越标准
●在几种可选择的行车路线中选择最有效 率的路线 ●在紧急情况下能采取有效措施 ●在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车 内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞 ●高乘客选择率
实际费用与预算相差在5%以内
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基本标准与卓越标准 卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只 有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准 那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主 要是为了识别榜样。