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岗位胜任力模型


个人、团队、组织的绩效
投入
个人素质 (知识,技能 &才干)
转换(过程)
个人行为
产出
个人绩效
结果:数量、质 量、成本与时间
(方式/方法)
人际间行为
团队素质 (团队知识,技 能&才干)
组织核心素质
(人力资源 / 技术 / 组 织结构资源)
团队绩效
(团队合作)
生产率;收 益率
组织绩效
利润率;客户满 意程度;市场份 额
2010.9.12
课程目录
第一单元、企业经营与人才经营
第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
第一单元、企业经营与人才经营
二十一世纪最值钱的是什么?
人才!
——《天下无贼》黎叔
人力资源为什么是企业第一资源
从生产的角度看:
企业靠产品 质量靠技术
素质冰山理论
知识 技能
社会角色 自我概念 个性
动机
岗位胜任力的定义
胜任力概念的创始人麦克利兰的观点: 胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩 方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。 1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面 优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的
能力的概念
表 象 的
如客户满意 如自信 如灵活性
水下部分,通常 称为潜能,从上 到下的深度不 同,则表示被挖 掘与感知的难 易程度不同.水 下越深,通常越 不容易被挖掘 与感知.水上表 象部分,即人的 知识与技能,则 易于被感知. 能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
+有效的行为方式(怎么做)
行动
◈特定的行为方式
做什么?
素质能力模型的定义
《美国词源》大辞典: “具有或者 完全具有某种资格的状态或者品质”
素质能力
“一个人能够有效地或者出色地完成工 作,他所具有的内在的基本特点” (克莱姆普(Klemp)
模型的定义
“影响一个人大部分工作(角色或者职责) 的一些相关的知识、技能和度,它们与 工作的绩效紧密相连,并可用一些被广 泛接受的标准对它们进行测量,而且可 以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
做什么?
素质能力模型的作用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
素质能力模型的作用
能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面的问题
可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来
绩效
做什么?
员工能力的困惑
问题的解答:
优秀技术员 应具备的能力 优秀主管 应具备的能力 表 象 的
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现
员 工 满 意
员工生产 率与素质
经营人才
企业人力资源管理的使命
吸引、争取、发展与保留优秀人才, 并为他们创造一个理想的环境,使人 才能够充分发挥自己的潜能,实现个 人对公司的价值,并能够全心全意地 为公司和业务发展做出献!
胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何 种行为才能反映其具备该项能力素质的相应 等级
具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制,公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理;公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档,公司 员工的培训和人才库的建立等
工作内容
2 3
具体承办公司劳资管理业务,包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 拟定公司党群纪检管理制度,编制管理规划; 具体承办公司党群纪检管理业务
胜任力素质
胜任力素质是在特定企业环境中,在具体的 工作岗位上,做出优秀业绩需要的行为特征
企经发 业营展 文理目 化念标
组 织 结 构
工 作 岗 位
工 作 任 务
工 作 行 为
工 作 业 绩
赢实完 得现成 发价目 展值标
胜任力素质
行业特性
企业特性
岗位特性
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的,它是为完
做什么
◉影响力 ◉人际理解力 ◉成就导向 ◉归纳思维
潜 在 的
为什么?
员工素质能力的认识现状
高能力≠ 高绩效
用人标准 遭到质疑
培训工作 忙而无效

“干一行,爱 一行”的误区
“战略”的稀释
员工素质、能力的五大现象
为什么?
素质的特点
素质的目标是工作绩效。 素质是能区分绩效水平的个性特征。 素质与特定的工作岗位和组织环境相联,即

胜任力模型能推动战略的实现,以保证员工素质与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。
公司核心 能力对员 工素质的 要求
胜任力 模型
岗位胜任力 管理
岗位胜任力 库
思考:贵公司的核心竞争力是什么?企业现在的经营和未来的经营需要 什么样的能力?
岗位胜任力的误区
误区一:把岗位胜任力等同于岗位任职 资格,认为必须完全具备岗位胜任力才 能上岗

微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.
美国知名机构盖洛普公司调研得出:
全球500强 全球1000强集团
50-55岁 30岁
跨国公司
中国集团公司
16-18岁
10-12岁
中国民企
3.9岁
数据揭示,大多企业缺乏高效执行力的CEO,与高素质执行型人才!
企业可持续发展的两条价值链
经营客户
企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务
管理能力(领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等) 解决问题的能力
问题:
能力是企业未来成功以及获取竞争优势 所要求的人的核心素质的描述。 能力为“高素质≠高绩效”提供了解释; 能力的提出使企业中无论是个人、团队 还是企业本身和他的行为也都聚焦于如 何产生高绩效。
创新能力 解决问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力
成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不
ห้องสมุดไป่ตู้
同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、
个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知
识与技能水平。
的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建 立
90
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
潜 在 的
如成就导向
做什么?
能力的投入产出模型
能力
“高能力”+?=“高绩 效”? 合适的能力=(强动机+ 合适的个性与价值观+… +必备的知识与技能)
◈知识技能 ◈社会角色 ◈自我形象 ◈个性 ◈动机 过程 投入 产出
绩效 ◈产品质量 ◈客户满意度 ◈新技能的掌
握程度等
高绩效(做了什么)= 合适的能力(适合做什么)
组织文化
(共享价值观、信 念、态度和行为)
潜在绩效
行为绩效
结果绩效
金字塔式人才经营机制
很胜任
持 续 性 人 力 资 本 开 发
基本胜任 不胜任 很胜任 基本胜任
高层
中层 基层
不胜任
不胜任
很胜任 基本胜任
胜任素质模型与工作业绩
动 力 性 素 质
成就导向 主动性 培养人才 影响力
支持性素质
结果
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 坚韧性
员工素质模型
企业需要什么样的人才?
请看参考的企业通用的素质模型,请大家选择一
下,哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向 沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才




影响力
诚实正直
人才经营与岗位胜任力
1 2 3
90%以上新员工只从应届大学生中招聘 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔 注重人才的六个方面: ● 耐心敬业 ● 正直诚实 ● 沟通能力 ● 创新能力 ● 解决问题能力 ● 团队合作
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义:
在胜任力的定义上,美国心理学家斯班瑟于1993年
给出了一个较完整的定义,即胜任力就是——
“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区
分开来的个人深层次特征,它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或 行为技能,即任何可以被可靠测量或计数的,并 且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
从经营的角度看:
产品靠质量 技术靠人才
企业靠经营
经营靠决策 创新靠人才
决策靠创新
卓越企业家的人才观
◆ 卓越企业家的人才观

华为任正非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻! 联想柳传志说: 办企业就是办人才!


杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.
比尔盖茨说: 就算微软有一天被火烧光了,只要
误区二:把绩优人员具备的所有特征都 统一归入岗位胜任力的范畴
岗位胜任力与岗位描述的区别
岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求, 比如:学历、工作经验等
部门名称 工作类别 职责概述 人事 人力资源 岗位名称 管理 归列职系 部 岗 专业岗 工作级别 直属主管 人事劳资 项目经理
学历水平:经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求:中级及以上专业技术职称,比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识,熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作,具有一定的组织管理能力 工作经验: 3年以上人事管理工作经历
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