企业业务流程重构
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2020/11/9
企业业务流程重构
•市场分
•订
析
单
•需求预
测
•生产计划
• 生产系统选址和布置
•BPR
•MRP •生产作业计划
•产品 R&D
•项目及网络计划
•质量管理
•生产控制
•库存管理
•JIT、LN、OPT等先进生产方式 •设备管理
•战略管理
•文化管理
【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组
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•公司传统的采购、销售和库存业务企流业业程务流图程重构
（1）采购业务流程分析
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•再造前的采购流程
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企业业务流程重构
•续 采 购 业 务 分 析 表
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企业业务流程重构
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•再造后的采购业务流程
企业业务流程重构
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企业业务流程重构
• • •
•采购部
•采购单
•供应商
采 购 单
•到货单 •接收部 •货物
付 款
•财会部
•发票
•福特汽车公司北美财 务部付款流程重组和再 造
•采购部
•数据库
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•采购单
•供应商
•接收部
•货物 付 款
•财会部
企业业务流程重构
基于BPR的企业组织结构
经营流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对企 业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，对顾客 产生价值的输出行为的集合”。 （1）企业应是流程型组织 （2）流程经理 （3）职能部门 （4）人力资源部门的重要性 （5）现代信息技术的支持作用
•产销流程 考核流程
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企业业务流程重构
•企业战略决策层
•流程1
•流程2
•职能1
人
•职能2
力
资
•……
源
•职能m
•……
•流程n
•
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•信 息 技 术
企业业务流程重构
流程管理模式
流程管理模式的本质
➢ 流程：一系列相互关联的行为，可以共同将企业输入转 化为输出，并共同为顾客创造价值流程处理过程中，过 于按照职能部门分散进行是企业绩效产生问题的根源， 把流程当作整体对待，并进行全程管理，方能大幅度提 高业绩
【案例】CX公司基于作业成本法的物流业务流程重构
➢ 公司概况和实施BPR的由来 ➢ 作业成本法 ➢ CX公司物流业务重组
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企业业务流程重构
公司概况和实施BPR的由来
CX公司是中国生产规模最大、技术装备最先进、品种规格 最齐全的综合性特大型铝加工企业。近几年积极响应国家政策 进行体制改革，生产经营上取得了突破性的发展，但其管理目 前大部分仍采用手工方式。面对复杂多变、需求个性化、竞争 激烈的市场环境，公司于1996年开始启动MIS项目。由于MIS的 开发只是对企业原有业务的计算机化，不但没有简化业务流程， 提高企业信息传递和经营运作的效率，反而使以前的业务更加 复杂化，给企业带来了巨大的经济损失。
决策的权利 （8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通
畅的交流渠道 （9）利用ＩＴ手段协调分散与集中的矛盾
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企业业务流程重构
BPR的方法
（1）转变观念，改造企业文化
➢ 新流程的规划设计与实践创新的关键因素是人
➢ BPR的设计与执行应基于良好的企业文化及价值观之上
改造企业文化的方法： ➢ 高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观 ➢ 创设新的仪式、象征、典故取代原有的 ➢ 建立新评估及赏罚制度 ➢ 以正式的、成文的条文，取代非正式的、不成文的规范 ➢ 以员工参与的方式取得员工的共识
（1）传统制衣流程和市场响应
•服式策划
•丝•染色 •织布 •裁剪 •缝制
•统一进行，周期长，市场响应慢，库存积压
•销售
（2）流程再造过程
•流程重组
•服式策划 •织布 •裁剪 •预先进行
•颜色 •染色 •缝制 •销售 •短期内对应流行，敏捷的供应市场
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企业业务流程重构
基于职能专业化组织结构与业务流程特征
不必要的”浪费”；
➢ 必须支持公司的方针政策
➢ 用最好的工作质量、最低的 ➢ 必须关注流程的连续性和
管理成本、最高的工作效率 关联性
提供客户满意的服务。
➢ 必须遵循环境要求
➢ 必须以顾客满意为中心
最终目的
通过对现有流程的重新审视和分析，合理改进和 设计组织的流程，使流程的增值内容最大化，非增
值内容最小化，可以增加产品对顾客的价值，使得 企业能够站稳市场，保持企业的竞争优势
效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企 业的运营效率，以外部顾客的观点来设计任务； ➢ 流程管理注重过程效率，以时间为尺度进行； ➢ 将所有业务和管理活动都视为一个流程，注重其连续性， 以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点，强调全流 程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能 部门本位主义，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客； ➢ 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方 向更密切配合； ➢ 强调运用信息工具的重要性。
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•流程分析
•是否为增值作业 ？
•N •非增值作业分析
•是否为必要活动 ？
•N •删除
•Y
•寻找高的成本活动
•分析动因
•Y
•改进
•ABC法分析步骤
企业业务流程重构
CX公司物流业务重组
总结前期工作后CX公司于2001年起全面启动企业信息化工 程，为保证信息化工程的顺利实施和达到预期效果，公司对现 有业务流程进行全面研究，并重点对物流业务流程进行重构。
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企业业务流程重构
BPR的基本原则
（1） “流程”原则 ：即集成从订单到交货或者提供服务 的一连串作业活动
（2）“重组”原则：打破旧有管理规范，以企业目标为导 向调整组织结构，重组新的管理程序
（3）技术与流程紧密相关，如IT技术 （4）实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 （5）注重整体流程最优的系统思想 （6）建立扁平化组织，取得高层的参与和支持 （7）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,让执行者有
➢ 流程再造的核心：以流程为改善企业经营业绩的对象， 以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织
流程化管理模式的特点
企业管理模式转变意义和效益
•【视频】携程旅行网的蓝海战略
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企业业务流程重构
流程化管理模式的特点
➢ 围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化； ➢ 倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和
改 进
•
•顶起 车辆
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•润滑工作 •调换轮胎 •更换机油
•放下 •清洁 车辆 打蜡
企业业务流程重构
BPR的步骤
•战略决策
• 1.设计新流程 • 2.设计新的人事
结构和组织结构 • 3.设计新的信息系
统 • 4.推出新流程
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•再造计划 •流程诊断
•1.记录原有流 程
•2.分析原有流 程
•重新设计
•重新构建
•实施和绩效评 估
• 1.发展及建构新 信息系统以有效 完成新流程的目 标
• 2.重建人事与组 织
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•
【视频】银行排队 “缺失”
了什么？
企业业务流程重构
•资源B
•资源 C
•产 品
•成本要素 •作业中心
•作业成本池
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•成本计算对象
•作业
•资源
企业业务流程重构
•资 源
•资源成本分 析
•资源动因
•定义作业
•作业中心
•作业分析
•作业绩效
•作业成本分 析
•作业动因
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•产 品 •作业成本法核算物流成本
企业业务流程重构
作业成本法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计 量，对所有作业活动进行动态追踪，为尽可能消除“非增 值作业”，改进“可增值作业”，及时提供有用信息，促 使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的 科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。
BPR的要点和最终目的
基于BPR的企业组织结构 流程管理模式 BPR的重大意义
•1990年美国麻省理工学院M. 哈默教授提出BPR： ➢计算机和信息技术 ➢企业业务流程和管理模式
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企业业务流程重构
BPR的要点和最终目的
要点 ➢ 流程设计必须有效、完整
➢ 着眼于“增值”，减少一切 和清晰企业业务流Βιβλιοθήκη 重构BPR三个方面和六个要素
•幅 度 •渐进式
•部门之内
•技术导向
•工作任务的流动 •责•任全的盘流改动革式 •广度 •目标和绩效指标的流 •跨部门 动 •跨公司
•深度 •时间的流动 •社•相会关与资文源化的导流向动 •信息的流动
•特别提醒：对于不同类型和规模的企业流程再造及实施 的幅度、广度和深度是实施成败的关键，你知道吗？
（2）借助外部力量 （3）借助信息技术 （4）选取关键的流程作为改造的突破口
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BPR的方法