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工作中最重要的因素—工作动机
• 任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 • 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的
全部 • 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境
，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。
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赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得 工作满意感
的便利条件
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支持型领导如何做？
• 让下属参与确认问题与设定目标 • 多问少说，倾听和激励下属主动解决问
题和完成任务，并承诺与下属共担责任 • 必要时领导须提供资源、意见和保证 • 领导与下属共同参与决策的制定，分享
决策权
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领导风格—授权式
• 领导方式是少支持，少指导 • 决策过程委托下属去完成 • 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
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影响动力的三种方法
• 威胁激励
当经济萧条时并且合格员工数量多于工作 机会时，这种方法使用较多。
• 奖励激励
经理们将几种奖励办法展现在员工面前， 希望通过自己的努力而获奖。
• 个人发展激励
它是最大限度地激励员工的办法。它将员 工追求自我发展的本能容于其中。
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内部动力3C
研究人员Alfie Kohn 曾建议经理们必须密切注视影响内部动力的 三个要素：
保健因素 与工作环境相关的因素 这类因素得不到改善 会引起对工作的不满
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强化
员工
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塑造学习环境的方法
• 提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构） • 配备全职或兼职培训师 • 取得训练资讯，引进实用课程
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让下属称呼你为“教练”
• 教练是如何工作的?
• 教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度 情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发 队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态 。
听下属的感受，以促发创意 • 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的
完成
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领导风格—支持型
• 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
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历任领导的教训
• 培养下属，果真要留一手吗? • 领导者，你为什么不授权? • 你不能单独完成任务! • 下属是蠢人，还是资源? • 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ • 领导者，你何时兑现承诺?
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领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
功或失败程度 • 我们都曾经得到他人的培育而成长
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创造成长的环境
• 激励员工的学习动机 • 塑造企业的学习环境
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影响学习效果的4个因素
环境影响
学习态度
学习效果
外界刺激
学习需要
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学习环境的塑造
企业 肯正支 定面持
学习环境
各级主管
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拒绝服从指示。
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激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使 其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉 献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
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关注工作动力
什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量 。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。
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四种风格的共同性
• 设定目标 • 注意观察并跟踪绩效 • 给予反馈
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权变领导的陷阱
• 经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）
• 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）
• 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟 到D4状态，否则后果不堪设想
• 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责 下属、追查错源甚至开除下属
工作中的错误 • 允许下属承担风险和进行变革
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授权型领导如何做？
• 与下属共同界定问题，共定目标 • 让下属自行发展行动计划，自己决策 • 鼓励下属接受高难度挑战 • 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
他人良师的机会 • 定期地检查和跟踪绩效
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D4 D3 D2 D1
和怎样去完成各种任务。
• 决策由领导者自己决定 • 交流是单向(自上而下)的 • 监督 • 规则和纪律约束
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命令型领导如何做？
• 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
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拥有精进的技能 才能达成目标！
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TEAM新解
Moral
Target
顾客满意
员工满意
组织满意
Ability
Educate
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团队绩效从哪来？
绩效方程式=F（知，愿，能，行）
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为什么要培育下属？
• 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养）， 而是要教员工成为钓鱼的高手（育）
训练刚刚开始
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D2阶段
• 动机和自信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 • 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿
）
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D3阶段
• 下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
• 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力 。经理们往往会忽略这一点。
动力有内在的和外在的。内在的动力往往受外部因素的影响。这 些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。外在激励确实影响着我 们做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内 在目标相契合时才能产生激励作用。
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• 呈现出变动的工作意愿
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D4阶段
• 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
• 唯一需要知道的是工作目标 • 主管们总是抱怨英才难觅
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指挥性行为
• 是一种单向沟通 • 明确告知下属工作过程及步骤
（What When Where, How） • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人
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成长五层次
层次五
人
层次四
数
越
层次三
来
越
层次二
少
层次一
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员工们怎么了？
需要付出额外努力的时候表现不合作；
不愿自动做额外的工作；
迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；
午餐时间拖长，尽量逃避工作；
不能按时完成工作；
不能达到要求的标准；
常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；
工作出问题时尽埋怨别人；
培应 训考 需虑 求的
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培训计划
培训项目 培训方法 所需资源 预定日期 培训老师 追踪结果
电话接听 OFF-job 的技巧 training
解决客户 ON-job
投诉
training
教材/设备 3.21 场地/道具 9:00AM 预算
贵宾卡 3.5-3.15 场地/预算
李光远 店长
培训经理 地区督导
电脑制作 Self-
N/A
讲义
develop
ment
5月底以 前
培训经理
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麦当劳的训练四步骤
第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪
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说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
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• 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开
发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的
表现。
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通过培训改变行为
行为
技能
知识
态度
培训项目
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行为演变的过程
• 观念变态度就会变 • 态度变行为跟着变 • 行为变习惯随之变 • 习惯变人生必然变
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• 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰 和愤怒
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• 没有绩效就没有满意度 • 没有满意度，绩效也不可能维
持长久
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弹性运用
• 因人（不同的人、不同的阶段） • 因时（不同的生命阶段） • 因事（轻重缓急、不同阶段） • 因地（地区差异） • 因势（情况发展）
------ 协作（Collaboration）：当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作 成功时，会激励人们更努力工作。
------ 满意（Content）：如果你能帮助下属觉得自己工作有价值， 且非常 重要时，员工会觉得这种投入很值得。