一、解释下列概念（每题6分，共计5×6分＝30分）
1. 管理者的人际技能
2. 德尔菲技术
3. 扁平组织结构形态
4. 程序化决策与非程序化决策
5.沟通网络
二、简答题（任选5题, 每题10分，共计5×10分=50分）
1.管理活动具有哪些基本职能？并简述它们之间的关系。

2. 简述改善企业道德行为的途径。

3. 与个人决策相比较，集体决策的优缺点?
4. 简述管理科学学派的主要特点。

5. 简述滚动计划法的基本思想及其优点。

6. 什么是适度控制？并简述如何进行适度控制？
三、论述题（每题20分，共计2×20分=40分）
1.如何理解责任管理原理？结合实际谈谈责任管理原理在管理实践中
的指导意义。

2. 结合你熟悉的一个企业，谈谈维持与创新的关系及其对企业发展的
重要作用。

四、案例分析题（共30分）
案例Ⅰ CEO如何巩固他的领导地位
蓝星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。

公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。

然而当公司财务上出现了困境，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。

琼斯来自一家老牌公司，他照章办事，十分传统，与蓝星公司的风格相去甚远，因此，冲突也不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官的首次高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。

西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时，你们中间谁做不到，请下午5点之前向我递交辞职报告。

你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。

”到下午5点，10名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。

琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。

他告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，研究开发电脑打败IBM,对我来说太有挑战性了。

”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我们部门设立的目标能够达到。

当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。

”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。

他说：“琼斯要我把原料成本削减15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。

但干这个活简直就不可能，从现在起,我另找出路。

”但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。

霍普金斯是负责销售的副经理。

以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。

琼斯采取的办法是，让他在门外静等一会儿，见了面就直接谈公司销售上存在的问题。

过了不多久，霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。

随着时间的流逝，蓝星公司在琼斯的领导下恢复了元气。

公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。

琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。

然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。

人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们走上了轨道。

根据上述材料，选择下列问题（单选，每题2分，共5×2分＝10分）：1.琼斯进入蓝星公司时所采取的领导风格和留任的董事会主席的领导风格（ ）。

A．同是民主式的 B. 分别是专制式和放任式的
C. 同是放任式的
D. 分别是专制式和民主式的
2.蓝星公司的组织结构设计是( )。

A.职能结构
B.矩阵式结构
C.事业部结构
D.母子公司结构
3.研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种( )。

A.安全需要
B.尊重需要
C.自我实现需要
D.社会需要
4．蓝星电脑公司各方面工作走上正轨后，为适应市场多变和激烈竞争的形势，琼斯的领导方式将变为（ ）。

A．完全关系型 B．完全任务型
C．以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式
D．以任务型为主，在个别场合配之以关系型的领导方式
5.琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种类型的领导方式( )。

A. 都是任务型
B. 关系型和任务型
C. 都是关系型
D. 任务型和关系型
案例Ⅱ 美国比特丽公司的集权与授权
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如乔氏中国食品等，都是名牌产品，公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是：每当购买一家公司或工厂以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会推广新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。

但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。

但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人
员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多
分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解和掌握下属部门
财务收支情况。

根据上述材料，回答下列问题(共20分)：
（1）你认为比特丽公司可以在分权管理方面做哪些改进？并提出合适的分权途径。

（6分）
（2）试评述德姆采用的激励方式的有效性，并应用相关激励理论，提出激励的改进建议。

（7分）
（3）参谋人员有何作用？结合案例，谈谈如何正确发挥参谋的作用？(7分)。