5、干部层级太多，缺乏能上
人力资源分析
机遇
挑战
1 高校面向市场的培养机制，可 以为我们提供更多的可选之 才
2 外企在中国的多年发展合中国 市场经济的逐渐成熟 ，国内 中高层专业人才市场逐渐成 熟，而联想形象和待遇的竞 争性又可能吸引外来人才
中国经济的高速发展和良好的创 业空间，吸引逐渐增多的归 国人员
酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：
专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以系统的模块为核心的人力资源信息系统
根据最新的组织结构，明确各层管理者的职责及管 理流程
原因
具体策略
推进计划
1、高层 管理者对 人力资源 理论理解 不深
2、通过不同渠 道实施招聘过程
3、对重点对象以 沟通、联络等手段 培养关系
球范围内长期存在。
主要内容
需求
1、人员增长绝对 数量大
2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大
3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696余人激增至 2003年的2000人 左右
环境分析
1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大, 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张
提出明确的（员工价值承诺），并对内外进行宣传
原因
1、公司不 够开放的 文化
2、强烈的 父母式管 理风格
3、没有明 确的员工 价值承诺
具体策略
1、 提出明确的（员工价值承 诺）；如：针对高层管理人员， 提出“您将体会到驾驶中国一流 航空母舰的乐趣”（待定、供讨 论）
2、用营销的手段对外宣传联想 的人才品牌，如：大型活动、媒 体宣传、建立专门的人才网站
3、完善业绩导向的文化
* 增加文化多元性，接受外来人 员直接做我们的中高层管理者
*首先强调尊重员工感受，然后强 调对事负责，倡导成人式的管理 风格
推进计划
1、01年提出明 确的并进行宣传。
2、01年开展成 人式管理风格的 培训
完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高 级技术人员的招聘策略
说明
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
22,130
8% 9,170
2000-2003
33% 工人* 27%
37% 12,960
职员**39%
2000
总体增长
2001
44%
2002
39%
2003
38%
*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人 **职员：脑力劳动、大专以上学历。
增长状况分析：
人员数量增长2.33 倍，人员增长绝对 数量为12612人 , 其中职员岗增长 8198人
5 为每一个岗位 制定专门的业 绩评估方法
工作： 关键业绩 指标：
XXXXXXX XXXX XX
8 评估每一个 人的业绩
9 进行硬性 业绩排序
14 进行业绩反馈， 沟通奖金方案
科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法
原因
1、多达11 层的汇报层 级，降低我 们追求目标 的效率和速 度
2、公司缺 乏组织、岗 位设计的方 法
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1 进入，国际化公司大举进入国内， 将联想看作他们中国的最好的人才 库
2 中国二板市场的创立，使得国内 高科技中小企业也成了与联想争夺 人才的对手
3 全球范围内类人才短缺，中国是 美欧日等国争夺人才的对象
4 高技术人才和适合国内企业、具 有国际化经验的中高层管理人员短 缺
主要内容
需求
1、人员增长绝对 数量大
海外/归国人员
国内一1、流中企高层业管理人才和高级广技泛术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足
高校/
薪酬2此、水类国人平内才市的场争对夺中，高人层3才管0价万理码人逐以才步上和攀高/升年级技术人才需求强劲5；0二-3板0市0场万企/业年也加入了对 10-303万、高/年级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全
分析
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后
战略原则及框架
战略原则
1 根据最新的组织 结构，明确各层管 理者的职责及管理 流程
职务
3 审批岗位职 4 提供通用的业 责说明书及 绩评价工具 划分级别
等级 25-30
7 制定公司工资和 11 完善业务单位的
奖金计算方法
奖金计算方法
13 确定薪酬 的总额
12 计算每个人 的奖金
姓名： 岗位： 销售经理 级别：20 单位：原油部
业务群/业 务单元和 职能部门
2 编写岗位职 责说明书
未来三年人员比例变化情况
4,762
5% 21%
12,960
： 2000-2003
40%
5% 中高层干部 40%
26% 技术人员
49%
15%
15% 市场销售人员 40%
28%
28% 售后服务人员 40%
31%
36%
职能支持人员 32%
2000年人员比例
2003年人员比例
技术人员比例在三
年后占公司人员比 例由目前的21%上 升到26%，将会是 我们的招聘重点
2 科学设置公司组 织结构、岗位，得 出人岗匹配的方法
3 提出明确的（员 工价值承诺），并 对内外进行宣传
4 完善以前的招聘 流程，并制定针对
公司发展对人员总体的需求
17,925
1009,518 4,756 4,762
13,194
35% 6,434
42% 6,760
32% 8,475
40% 9,450
具体策略
推进计划
1 与合作，制定出公 司的组织结构设计方法， 并完成组织结构设计
2 得出岗位设置的方 法，指导业务部门进行 岗位设置
3 得到人岗匹配的评 价方法，优化人岗匹配
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1、2001年完成适合于 公司的组织结构设计方 法，并运用于组织设计， 后续不断完善
2、2001年得出岗位设 置和人岗匹配评价办法 的方法，并进行初步试 点 ，2002年进行大面积 推广
1、人员增长绝对 数量大
2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大
3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696余人激增至 2003年的2000人 左右
环境分析
1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大, 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张
分析
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后
战略原则及框架
战略原则
1 根据最新的组织 结构，明确各层管 理者的职责及管理 流程
3 2002-2003年宣 贯、培训并执行
综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程
责任部门
财务
6 计划与业绩挂钩 的公司薪酬、奖 金总额
￥
200
150
100
50
10 计算每一个 业务单位的 奖金总额
5 10 15 20 25 30 投资资本 % 收益率
人力资源
1 制定职务级
别的标准
等级 30
20 10
人力资源三年规划
人力资源部 二一年一月
2020/11/20
1
需求
1、人员增长绝对 数量大
2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大
3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696人激增至2003 年的2000人左右
主要内容
环境分析
1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大, 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张
2 各项业务之间，尤其 是新兴业务之间，对人 员要求的差异性很大
以上原因对人员招聘带 来极大挑战
未来各层管理人员变化趋势
高层管理者 中层管理者 基层管理者
33 194 469 2000年
〉33 586 1,416 2003年
干部总数增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右
主要内容
需求
4、业务高速发展带来的机会 和公平的竞争机制，有效吸引 和保留了人才，并激发了员工 追求成功的欲望；
劣势：
1、产业的战略是公司成败的 关键因素，以往没有从战略上 说清楚；
2、经营业绩导向的文化过头 了
3、员工职业生涯发展道路单 一，支持体系建设滞后
4、薪酬体系单一、不灵活， 不能适应多业务的激励特征； 与竞争对手相比，缺乏竞争力；
分析
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后