1 德鲁克最后的智慧：21世纪CEO的职责2005-12-262 德鲁克对目标管理的评价2005-12-263 德鲁克论高层管理的任务2005-12-264 德鲁克的事业理论2005-12-265 德鲁克论企业宗旨和企业使命问题2005-12-266 德鲁克：高效经理人为何高效2005-12-267 德鲁克对组织结构变化的看法2005-12-268 德鲁克：企业要关心临时性员工2005-12-269 德鲁克：经理人要学会管理自己2005-12-2610 德鲁克：目标管理和自我控制2005-12-2611 高层管理者是否应从事具体作业2005-12-2612 德鲁克论高层管理任务的特点2005-12-2613 德鲁克论高层管理的组织结构2005-12-2614 经理人要学会"迎合"下属2005-12-2615 德鲁克：重视贡献，做有效的管理者2005-12-2616 善于管理别人不等于能管理好自己2005-12-2617 案例：德鲁克对马狮公司的分析2005-12-2618 管理大师诊断“公司病”2005-12-2619 德鲁克论中国与印度2005-12-2620 德鲁克：管理知识意味着管理自己2005-12-26德鲁克管理箴言企业目的在于创造顾客德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此只有两种基本功能：行销与创新，其他工作都是成本。

其中，行销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务，像是施乐（Xerox）用影印机打开市场对复印的需求。

创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求，例如用抗生素治肺炎比用冰袋治疗昂贵，却有效许多。

管理是机构的器官德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务；二、使工作者有成就感，因为…人‟是所有机构最重要的资源；三、履行社会责任--没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。

以非营利组织为师如何管理知识工作者的生产力，是企业必须面对的重大挑战。

德鲁克观察到，倚靠不支薪志工运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以一再地训练奠定专业技能，并引导志工自订工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。

他认为，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。

公司治理不能炒短线虽说“若无盗墓者，秃鹰将代劳”，然而并购行动像是对当事公司做一次大手术，很可能造成深远打击，使该公司表现大不如前。

德鲁克强调，用短线心态经营企业，势必得付出昂贵代价。

就算赚到短期资本利得，股票若无法转卖，对持有人也无任何好处。

董事会应以强势所有权人身分投入经营事务，以发挥功效。

化社会问题为商机德鲁克观察指出，社会问题是社会的疾病，却也是机会的主要来源。

企业的功能就是藉解决社会问题创造商机，将变革转变为新的事业。

例如第一次世界大战前数年，失业人数多，工资普遍低落，福特却提高工资为同业两、三倍。

实施后，人事流动率几乎为零，反而节省可观成本，每辆汽车的获利也因此增加。

重新定义“人的管理”在德鲁克心中，知识将成为下一个社会的主要生产动力。

知识工作者的专业知识，就是自己的“生产工具”。

他们对组织的倚赖度低，自主移动性高，与主管的关系不像传统的下属与上司，更像是交响乐团演奏者与指挥。

组织的任务不再是“管理”人，而是“领导”人，以发挥每个人的长处与能力。

用目标管理激励人心企业要有好绩效，必须让每个岗位的工作符合企业目标，更要让所有经理人以追求企业的整体成功为念。

德鲁克指出，管理阶层应设法让经理人参与目标制订的工作，并让他们负责达成，前提是目标需衍生自企业整体目标。

德鲁克相信，实行目标管理能了解基层经理人的期望，同时赋予经理人控制绩效的权力，激励他们建构愿景，并尽力达成最佳成果。

未点明职务要求，是用人不当主因德鲁克认为，没有任何决策比用人决策的影响更深远，然而主管用人决策的“平均打击率”不超过三成三三：三分之一正确；三分之一差强人意；三分之一错得离谱。

他强调，新人到职三、四个月后就应该专注于现职的需求，而非从事上个职位的要求。

主管必须厘清并明确告知新职内容，若未做到这一点，属下表现不佳就应该要怪主管自己。

用钱打发懒惰侄儿，比留他在公司花得少德鲁克表示，…家族企业‟这个词中，重要的字眼不是“家族”而是“企业”。

经营家族企业的第一条规则是，除非家族成员和非家族成员一样能干努力，否则绝不可让他们来公司任职。

因为允许平庸懒惰的家族成员到公司上班，必然引起非家族成员不满，甚至使人才离开，留下来的也会成为逢迎拍马的人。

掌握当下才能创造未来德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。

第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意其他产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的朕兆。

他表示，未来世界迟早会到来，若不预作准备，再强大的企业也会陷入困境。

对企业主管而言，与其带领懒散的天才，不如勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。

21世纪CEO的职责“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是…权力‟。

你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。

CEO 要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

最重要的就是结果。

有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。

CEO是将组织与外界连接在一起的人。

组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。

到目前为止，只有少数CEO这样做了。

整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。

同样重要的是，只有CEO才能做的就是决定…我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？‟更为困难的是决定…我们的事业不应当是什么？‟一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。

CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。

这种决策是所有经济活动的精髓所在。

CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。

CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。

一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。

世界上没有通才。

一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。

你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。

CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。

最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。

因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。

而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。

”管理大师诊断“公司病”“聪明的创意”靠不大住以聪明的创意为基础的创新也许比其他种类的所有创新还要多。

每十项专利中，有七八项就属于这类创新。

许多书籍有很大篇幅是围绕着“聪明的创意”，例如拉链、圆珠笔、喷雾器以及饮料和啤酒的易拉罐等等。

在许多企业里，“研究”的目的在于发现并利用聪明的创意——不论是为谷类早餐食品或为饮料增添新口味，还是为生产更好的球鞋，或者是为研制不会烫焦衣物的熨斗。

但是，聪明的创意却是风险最高、成功机率最低的创新机遇来源。

每一百项这类创新中，能够赚回研制成本和专利申请费用的仅为1％。

赚取利润的比例就更低了，也许只有0.2％。

没有人知道，哪些以聪明的创意为基础的创新有机会成功，哪些很可能会失败。

例如：喷雾器为什么会成功？而其他许多类似的发明会惨遭失败呢？为什么某种万能扳手能走俏市场，而大多数同类产品都消失无踪呢？即使拉链容易卡住，可它为什么还会被市场接受，并几乎取代了钮扣呢（毕竟，一旦裙子、茄克衫或裤子上的拉链卡住了，往往令人十分难堪）？人们一直在为提高以聪明创意为基础的创新的可预测性作出努力，但一直未能获得特别的成功。

同样，为确定成功创新者的特点、行为或习惯而作出的努力也不成功。

一则流传很久的格言这么说：“成功的发明家，需不断地发明。

他们赌的就是成功几率。

如果他们进行了足够多的尝试，他们就会成功。

”但是，这种“只有不断尝试聪明的创意，才会成功”的看法并不比人们普遍认为的，若想在赌城拉斯维加斯玩吃角子老虎机时想赢取满堂红，只要不断地推动控制杆的谬论更为高明。

吃角子老虎机是经过专门的设置，赌场的赢率高达百分之七十。

因此，你推动控制杆的次数越多，你就输得越惨。

事实上，根本没有任何经验性的依据来支持“只要坚持，就能在追求…聪明的创意‟中获得成功的”想法。

一些发明家成功地完成一个聪明的创意后，就放弃了再次创新，例如拉链和圆珠笔的发明家。

也许许多发明家虽拥有四十项专利，却没有一项取得成功。

当然，创新者通过实践不断地有所改进。

但是，他们只有运用正确的方法，才能达到如此的效果。

引起不可预测和高失败率的原因是非常明显的。

聪明的创意往往是含糊不清且难以捉摸。

我怀疑，除了拉链的发明者之外，有谁真正考虑过钮扣并不适合把衣服扣紧；或者，除了圆珠笔的发明者之外，有谁能真正指出19世纪的发明物——自来水笔的不足之处呢？电动牙刷是1960年代风靡市场的成功产品之一，而它究竟满足了怎样的需要？毕竟，人们还得用手去拿住它。

即使我们能够确定需要，但无法明确地说明解决方法。

当遇到交通阻塞时，汽车里的人需要消遣，这种需求不难理解。

但是，为什么索尼公司为了满足这需求，在1965年左右推出的小型电视机却以销售失败而告终，而价格比它昂贵得多的汽车音响却走俏市场呢？回顾一下，我们很容易得出答案。

但如果用前瞻的方式，这个问题能被解答吗？因此，无论成功的故事多么诱人，企业家最好放弃以聪明的创意为基础的创新。

虽然在拉斯维加斯，每个星期总有人在吃角子老虎机上赢得满堂红，但是，每个玩吃角子老虎机的人所能做的，也只是不要输得太多，以至于超过了自己所能承受的。

但是，创业型经济也不能随意地摈弃以聪明创意为基础的创新。

这类创新，不能被预测，不能被组织，不能被系统化，而且绝大多数都遭受了失败。

此外，许多这类创新刚开始的时候往往都是微不足道的。

因此在专利申请单上，总会出现新的开罐器、新的假发套、新的皮带扣等小发明而没有重大的创新。

但是，这类创新的数量相当大。

因此，对于经济体系而言，即使是极小的成功比例，也代表了新企业、新工作和新运作能力的重要来源。

在创新与创业精神的理论与实践中，聪明创意的创新是附属的。

但是，它应该得到人们的重视和回报，因为它代表了社会所需要的品质：进取精神、远大志向和足智多谋。