项目数量泛滥与过度使用资源， 进度落后自然是不可避免的。 当一个重要项目进度落后 时，公司就会从其它项目抽调研发人员；或者更常见的是，尽管某些研发人员手头的项目已
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清华大学经济管理学院李纪珍改写，为教学用。 Clark, K. B. and Wheelwright, S. C. Creating Project Plans to Focus Product Development, Harvard Business 1
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3．突破型项目 这类项目比平台型项目涉及到的技术或市场上的创新或改变更具有革命性和突破性， 目 的可能是为了利用行业中刚出现的根本性创新 （radical innovation） 或者 “破坏性 （disruptive） ” 技术。比如，从 1984 年至 1986 年，全国 7 大光纤光缆生产企业（多数都是玻璃生产企业， 玻璃的原材料与光纤光缆一样）投资 1.4 亿美元引进国外的光纤光缆制造设备，生产我国市 场急需的光纤光缆。 由于光纤光缆的根本性创新特点， 企业的技术基础和管理经验以及产业 配套严重不足，使得这 7 个技术创新项目无一例外先后失败。 成功的突破型项目也可能为企业开发出完全不同的核心产品， 并进入一个潜力巨大的新 市场。许多企业在主流产品已经或快要进入成熟期或面临激励竞争时，就实施突破型项目。 比如 2003 年初，摩托罗拉决定扭转公司在手机市场上的下滑局面，开始研发一款厚度只有 10 毫米的最薄手机。这个突破型项目挑战了摩托罗拉的一些“设计规则”。根据摩托罗拉 “人性化因素”的规定，手机的宽度不得超过 49 毫米，否则拿在手里会感觉不舒服，而该 手机最后的设计宽度是 53 毫米，厚度也增加到 13.9 毫米。2004 年夏天以 V3 命名的手机正 式推出，取得巨大的成功。仅在 2005 年第 4 季度，V3 手机全球销量就超过 1500 万部。 突破型项目由于资源投入的需求量多、项目实施风险大、短期难以产生利润等原因，使 得项目在开发过程中遭遇的阻力较大。而且，突破型项目需要开发不同的技术，进入与过去 完全不同的市场，所以企业现有的核心能力难以派上用场，因此，这类技术创新项目的管理 复杂性远高于其它四种项目。 4．研究开发型项目 研究开发型项目主要是针对未来可能出现的、 对企业具有战略意义、 但商业应用前景尚 不明朗的技术而进行的。例如，王安公司起源于 1951 年成立的王安实验室，到 1964 年，王 安公司开始生产计算器，这为王安公司带来了大量利润。到 1967 年，王安公司停掉了当时 还在热销的计算器的生产， 改为生产市场前景尚不明确的字处理机。 王安公司认为这种机器 会是秘书们的得力助手。 在此之前秘书们常常为了修改一处错误就不得不将整篇文稿重新录 入，而现在他们可以不必如此。由于王安字处理机有许多令人称道的功能而深得市场青睐， 在 1972 到 1982 的十年间，王安公司也因此超过了主要竞争对手 IBM 变成了业界的老大。 在 1972 年 IBM 占据了 85%的市场份额，而到了 1982 年王安公司与 IBM 分别占有 48%和 10%的市场份额。 有些自主开发或者领先战略的企业， 主动加强对于研发型项目的管理， 比如积极从事前 瞻性技术的研究， 要求研发项目人员与产品开发或生产人员、 市场人员进行紧密沟通。 同样， 也有一些企业，采取委托大学或者相关研究机构进行开发的方式从事研发型项目。例如，动 态存储器（DRAM）原来是英特尔公司的主流产品，但在遭遇日本厂商的激烈价格竞争后， 市场占有率不断下降。为此，英特尔全力实施微处理器（CPU）战略，展开了一系列有关 CPU 的研发项目并获得成功，最后英特尔成为全球第一大半导体公司。 5．外包合作型项目 随着当今科技的高速发展和全球经济信息化趋势的加强， 企业竞争的优势已从掌握自然 资源变为掌握信息资源和技术知识。单独一个企业，无论其规模多大，实力多雄厚，要想独 自控制所有技术，已是不可能的了。选择技术资源外包（Technology Outsourcing）或者技术 合作成为企业在从事技术创新项目的一个重要考虑。 如 20 世纪 80 年代初， 面对日本汽车的 咄咄逼人的挑战，美国通用汽车（GM）决定改变其在自动化技术的不利局面，但考虑到自 主研究开发耗时太多，而且 GM 也没有自动化方面的先进技术，因而 GM 最后决定收购著 名的科学仪器公司， 短期内迅速获得了先进的人工智能和计算机技术， 重新确立了竞争优势。
技术创新项目的整体规划1
虽然技术创新项目对于企业竞争力的提高越来越重要，但只有少数公司能够有效管理 并成功完成所有项目，很多项目因为规划不当、资源不足、内部意见冲突等而失败。其中最 常遇到的问题就是项目数量过多， 且缺乏一套有效的决策与管理机制， 导致有限的技术创新 资源被严重浪费， 大量项目半途而废或进度落后， 这需要企业对所有的技术创新项目进行整 体考虑。接下来本节通过一个典型案例来分析技术创新项目的整体规划（ aggregate project planning）2。
一般而言，企业的技术创新项目可根据技术和市场变化的程度分 为衍生型项目 （Derivative Project） 、平台型项目（Platform Project） 、突破型项目（Breakthrough Project） 、 研究开发型项目（R&D Project）和外包合作型项目（Outsourcing and Partnership Project）这 五种类型，如图 2 所示。其中衍生型项目的技术和市场的改变较小，突破型项目的创新改变 最大，平台型项目介于二者之间。研究开发型项目主要着重在基础研究与新技术开发，一般 尚未达到商业化应用的阶段。 外包合作型项目则属于非企业自主完成的特殊项目， 通过与其 它企业、 研究机构的合作来支持上述四种类型项目的技术创新， 因此也需要列入分类以利于 技术创新项目的管理。 1．衍生型项目 衍生型项目是一种局部创新与小改进的技术创新项目。可能对现有的产品作些许改变， 也可能是为降低成本而在工艺流程上稍微改进， 还可能是为细分市场而在产品功能上进行细 微调整。比如，微软公司对 Windows XP 操作系统针对不同用户推出的 Windows XP 专业版 本和家庭用户版本；英特尔公司推出的奔腾（或赛扬、双核等）芯片系列，分别满足商务市 场、学生市场、工作站市场以及其它市场的需求；丰田汽车凯美瑞的 LE、SE 和 XLE 系列 款式等， 为进军中国市场， 丰田更将现有的凯美瑞产品功能加以改变， 推出标准版和豪华版， 以适合中国消费者的购买力与使用习惯。 衍生型项目可能存在技术上的小改进，一般是元件（Component）和工艺（Process）的 创新， 至于产品的构架 （Architecture） 则变化不大， 如同一汽车型号存在手动档和自动档等。 有的衍生型项目则根本没有技术的变化， 只是为了满足细分市场的需求， 而提供的不同价格 与用途的多种产品。例如，产品的小包装，或者以优惠的价格提供一些功能较少的产品。 一般而言，衍生型项目的技术与市场变化都较小，项目实施起来相对容易。但是，衍生 型项目数量繁多， 而且时间要求紧， 如何提升项目实施的效率， 如何使多个衍生型项目互补， 也是项目管理的一大挑战。 2．平台型项目 这类项目的预期结果是新一代的产品或工艺，与现有产品或工艺相比，项目在成本、质 量或性能上将会有较大的变化。 之所以将其称为平台型项目， 是因为它们有可能成为新一代 产品（或工艺）的衍生平台。比如，微软公司的 Windows XP 和 Windows Vista，Intel 公司 的 486、586、奔腾芯片，丰田汽车公司的凌志、凯美瑞、花冠等都属于不同的产品平台。 相较于衍生型项目，平台型项目经常产生构架（Architecture）创新，衍生型项目或许只 改变项目最终产品的某一特性（如成本、质量等） ，而平台型项目则是一个全方面的解决方 案。所以平台型项目需要研发、制造、营销、财务，甚至是用户与供货商的共同参与。例如， 广州新太集团于 20 世纪 90 年代中期借助计算机电话集成技术在国内首次开发出 200 电话业 务系统平台项目， 既满足了人们用市话打长途的需求， 又解决了公用电话收费不规范的问题。 项目获得了巨大成功，全国市场占有率最高达到 90%。这个平台型项目的开发集中了企业 所有部门的力量，广州电信局在项目开发中作为用户给予了很多帮助。另外，国外和香港地 区同类产品的启示，以及国际电联所推荐的 25 种产品目录对项目的成功也有很大的作用。 企业开发平台型项目主要是为了满足下一代的产品需求， 但在项目计划时需要考虑后续 的衍生型项目开发，这可以加强平台型项目的模块化。例如，20 世纪 80 年代日本索尼公司 利用四个技术平台作为基础先后开发出 200 多种随身听（Walkman） ，极大的丰富了市场对 不同型号价位的产品需求。如前，广州新太集团在 200 系统开发中，通过模块化解决了不同 省市或地县电信局业务发展的需求， 结果是在平台项目基础上， 公司针对某一电信局的衍生 型项目开发的项目利润率可以达到 300~400%。
工 工 程 程 人 人 力 员 時 間 月 （ 單 数
位 ： 人 月 ）
960 460
2783
2956
2178
現有之總工程人力供應量 现有可用总资源
1989
1990
1991
非專案工程人力需求 运作活动人力资源需求 專案工程人力需求 项目活动人力资源需求
图1
普瑞奎普（PreQuip）公司 1989~1991 年项目人力资源供需分析
Review, March-April, 1992.
经足够多了， 但公司还是将某些陷于危机的项目硬塞给他们； 或者公司将其它项目暂时停顿， 抽调一些优秀的研发人员去紧急支持进度落后的项目。这种处理问题的方式形成了恶性循 环，导致进度落后的项目更多，而研发人员的士气也越来越低落。每当最后期限到来，研发 经费又超过预算时，公司为了让项目能持续下去，就不得不在研发质量上妥协让步。 调查中也发现公司的创新资源 （主要是工程师与技术支持人员） 并未将主要精力集中在 最关键的项目上。 项目经理承认， 许多项目的产生可能纯粹只是工程师们想要解决一些挑战 性的技术问题，或是客户服务与营销部门的个别要求。在实际项目选择过程中，也很少考虑 到公司长期的战略目标。 由于普瑞奎普公司目前并没有一套筛选项目的正式流程， 因此只要 掌握经费，或是由拥有足够影响力的职能经理提出要求，研发部门一般都只能照单接受，没 有拒绝的余地。 许多研发工程师不但从事一些非关键性的开发项目，而且更将多达 50%的时间花在与 项目无关的工作上，比如，他们必须解决生产制造部门对现有产品提出的问题，也必须协助 营销人员帮忙解决客户服务的问题， 以及应付质保部门对于产品可靠性的要求， 帮助采购部 门评估供货商的技术能力是否合格，回答项目“信息”和参加“最新情况”通报会等等。总 之，研发人员只能花部分的时间在规划新产品构想、研究新技术应用、克服技术瓶颈或界定 新产品的发展上， 他们需要相当多时间去优先解决来自于各部门的紧急需求， 当然也因此没 有足够时间能准时完成更重要的新产品开发任务。 对于普瑞奎普这样典型的案例，克拉克和惠尔赖特（1992）提出，要从根本上解决问题 企业必须有技术创新项目的整体规划。 而制定整体项目规划的第一步就是对所有项目进行适 当分类。