1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。

A．钱德勒 B．安索夫 C．波特 D．魁恩2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。

A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。

A.上升B.下降C.平稳D.不定4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）A．1：1 B．2：1 C．3：2 D．1：3 5．在产品--市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。

A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造6．纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。

A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．多元化7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。

A．低成本战略 B．领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略8．美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。

A．多族品牌 B．家庭品牌 C．个别品牌 D．多品牌9．分散化经营单位最适应的经营战略是（）A．差异化战略 B．集中化战略 C．成本经营战略 D．市场渗透战略10．战略与结构关系的基本原则是（）A．组织战略服从于组织结构 B．组织的结构服从于组织战略C．组织战略与组织结构并列 D．产生共同愿景11．战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。

A．科学技术 B．资源、知识 C．社会、环境 D．信息、网络12．现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。

A．行业内 B．区域内 C．产品市场领域内 D．集团内13．具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（）。

A．问号类 B．明星类 C．金牛类 D．瘦狗类14．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的（）的效果。

A．有形资源 B．无形资源 C．资源配置 D．组织形式15．企业制定经营战略的前提和基础是( )。

A.树立正确的战略思想B.对战略环境进行认真分析研究C.确定企业的使命D.规定企业战略目标16．在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与新市场对应的企业战略是（）。

A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造17．从战略分析角度看，成熟产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。

A．上升 B.下降 C.平稳 D.不定18．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）。

A．差异性 B．独特性 C．使用性 D．信誉性19．产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和（）的组合式搭配，它表明企业经营范围和结构。

A．产品项目 B．特定产品 C．相关产品 D．现有产品20．所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（）和战略管理的理想状态。

A．战略目标 B．战略重点 C．战略控制范围 D．企业使命（二）1、战略管理的目的是（）。

A、实现组织的赢利目标B、提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展C、保证企业的整体有效性D、协调企业的内部管理2、（）认为：战略即是：计划、计谋、模式、定位和观念。

A、阿吉里斯B、西蒙C、明茨博格D、菲德勒3、（）有时也称为竞争战略。

A、职能战略 B、公司战略 C、经营战略 D、收缩战略4、企业的“经营诀窍”属于（）。

A、人力资源 B、组织资源 C、商誉 D、技术资源5、（）分析目的在于考察企业在一定时期内的资金周转状况。

A、收益性指标B、安全性指标C、流动性指标D、成长性指标6、格鲁克对不同经济周期阶段的企业进行了分析，发现（）是最不受欢迎的。

A、稳定战略B、防御性战略C、组合战略D、多元化战略7、（）是竞合战略的主要实现形式。

A、收购 B、合并 C、重组 D、战略联盟8、领导战略变革的首要事项是（）。

A、授权 B、树立紧迫感 C、制定远景 D、制定战略9、在（）结构中，生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起。

A、职能型B、区域型C、矩阵型D、网络型10、（）可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。

A、向前一体化B、向后一体化C、水平一体化D、多元化（三）1、企业采取（）模式时，高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各个事业部提交自己的战略计划。

A、自上而下 B、自下而上 C、上下结合 D、小组计划2、（）将战略形成看作是一个概念作用的过程.A、设计学派B、计划学派C、定位学派D、企业家学派3、战略管理者中最重要的是（）。

A、中层管理者B、董事会和高层管理者C、经营战略D、收缩战略4、是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（）。

A、战略联盟B、战略集团C、企业联盟D、集团企业5、当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一个领域中采取行动，这种情况叫做（）。

A、格斗商标 B、提前预告 C、事后宣告 D、交叉回避6、在繁荣期最常采用的战略是（）。

A、稳定战略 B、防御性战略 C、组合战略 D、发展战略7、（）以两个参数：行业成熟度和战略竞争地位来确定公司中各个经营单位所处的位置。

A、PIMSB、生命周期法C、波士顿矩阵D、产品-市场演化矩阵8、（）是最广泛使用的控制方法或工具。

A、审计 B、预算 C、个人现场观察 D、绩效考核9、在（）产业中，容易面临缺乏获得原材料和零部件的能力。

A、成熟 B、新兴 C、分散 D、衰退10、（）的企业控制着其他竞争者的行为。

A、主宰型 B、优势型 C、防守型 D、强壮型四、名词解释（一）1.企业战略：2.SWOT分析法：3.企业使命：4.战略联盟：5.渗透战略：（二）26、战略管理27、经验效益（三）26、企业的价值链27、集中化战略案例分析题(一) 1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》〉报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。

史玉柱将这一笔利润又全部投入广告，4个月后，M6401为他又赚回了100万元收益。

初试成功的史玉柱在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。

有了资金和新技术后，史玉柱决心办一个属于自己的公司。

1991年春，珠海巨人新技术公司成立。

在创业初期，1991年10月，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。

巨人不仅要他们买巨人汉卡，更主要的是使他们成为巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。

据认为了这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。

接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。

文字处理软件曾经是巨人发家的产品。

依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展500%奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。

然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年。

随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、 IBM 等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷——中关村。

随着电脑业步入低谷，巨人赖以发家的本行业受到重创。

为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路。

史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，以士气弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代衰落的发家产业。

为此，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱，当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。

同时计划投资4．8亿兴建黄山绿谷旅游工程，投资5400万购买和装修巨人集团总部大楼，并在浦东购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。

其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。

巨人大厦的楼花在初期卖得很火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1．2亿元。

但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。

按合同，巨人于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。

但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。

由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。

有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。

巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。

1995年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。

在集团发动的销售战役中，管理弊端也突出暴露。

首当其冲地是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金时节，公司损失较大。

渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。

这样一来，急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。

1996年初，为挽救颓势，巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品“巨不肥”后，史玉柱发动了“巨不肥会战”。

“巨不肥会战”试销售有所回升，但是，整个集团的形式并未好转。

可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。

相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。

集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。

至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。

而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。

他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。

进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。

大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。