第十二章项目采购管理采购规划采购规划指确定哪些项目需求以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程。

该项过程应在范围定义期间完成。

它涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购. 当项目从实施组织之外取得产品与服务（项目范围）时，每项产品或者服务必须经历从询价规划（参看第节）直到合同收尾（参看第节）的各个过程，每项产品或服务事项至少实施一次。

项目管理班子必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中来。

当项目不从实施组织之外获得产品与服务时，就不必实施从询价规划（参看第节）之中的任何过程。

采购规划还应考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时更是如此。

12.1.1度的初步估算、质量管理计划、现金流预测、工作分解结构、已识别风险，以及计划的人员配备。

.6 制约因素。

制约因素是限制买方选择的各种因素。

对于许多项目来说，最常见的制约因素之一是资金是否到位. .7 假设。

就规划而言，假设指被视为正确、真实或确定无疑的因素。

12.1.2 采购规划的工具与技术.1 自制或外购分析.这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，用以确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益.此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面.例如，在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用. .2 专家判断。

评估该过程的投入往往需要专家的技术判断。

此项专业知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多，包括：·实施组织内部的其他单位。

·咨询公司。

·专业或技术协会。

·行业团体. .3 合同类型选择。

大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。

合同通常为以下三大类型之一：·固定总价或者总包合同——此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。

如果产品定义不够明确，则买方与志方都有风险——买方可能得不到所期望的产品，卖方则可能要支付额外的费用才能提交该项产品。

固定总价合同还可以增加达到或超过规定的项目目标（例如进度目标）时的奖励措施。

·成本报销合同——此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。

费用通常分为直接费用与间接费用.直接费用指专用于本项目开支的费用（例如全职项目人员的薪金）。

间接费用，又称管理费用或者杂项开支，指实施组织分摊到项目名下的经营费用（例如，公司行政人员的薪金）。

间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算。

成本报销合同通常包括达到或超过预定的项目目标（例如进度目标或总成本目标）时的奖励措施。

·时间与材料合同（T＆M合同）——T＆M合同是包括成本报销合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。

T＆M合同与成本报销合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定其合同总价。

因此，T＆M合同的合同价值可以增长，就像成本报销合同一样。

相反，买方与卖方可以事先商定某些单价，例如属于“资深工程师”范畴人员的工资价格，在这个意义上，T＆M合同也可能与固定单价合同相仿。

12.1.3 采购规划的产出.1 采购管理计划。

采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程（从询价直到合同收尾）。

例如·采取何种类型的合同？·如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进行？·如果实施组织没有采购部门，项目管理班子本身应采取何种行动？·如果需要标准的采购文件，那在何处能找到这类文件。

·多个供应商如何管理？·采购与项目其它方面（例如进度制订与绩效汇报）如何协调？根据项目需要，采购管理计划可以正式，可以非正式，可详可略。

它是第节《项目计划制订》所描述的项目计划的一个组成部分。

.2 工作说明书。

工作说明书（SOW）对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项产品。

至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要，或者所预期的合同形式而异。

某些应用领域承认多种形式的工作说明书（SOW）。

例如，在有些政府管辖部门，工作说明书（SOW）这个术语使用于产品或服务规格描述清晰明确的采购事项，而目标说明书（SOO）这个术语则用于以解决某个问题为目的的采购事项上。

随着采购过程的进展，工作说明书可以修订和明确化。

例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或成本更低的产品.每个独立的采购科目都要求有独立的工作说明书。

但多
项产品或服务可以构成一个综合采购事项，使用同一个工作说明书. 工作说明书应力求清晰、完整、简练。

它应包括对所胡附带服务的描述，例如，对所采购物品提供绩效报告，以及项目完成所提供的售后运行技术支援等。

某些应用领域对工作说明书有内容与格式上的具体要求。