“Bank3.0”时代， 银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势
目录
前言
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正文
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趋势一：未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，同时能够为客户提供
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更加全面、综合的专业服务
趋势二：未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅度减少，围绕目标客户
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需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加
ROA
ROE
客户行为模式和需求的快速转变冲击传统银 行渠道服务模式
国内银行客户的行为模式和需求正在发生改 变，并且这种改变比我们大多数人想象的要更 快。数据显示，截至 2014 年 7 月，中国的网民 数量达到了 6.32 亿 4，这个数字在两年前只有 4.85 亿。从已经上市的银行年报数据统计，累 计的手机银行用户已经突破了 4 亿，预计全国 累计手机银行用户接近或超过 5 亿 5。客户的偏 好从 “面对面的柜面交易”向更为便捷的电子
基础的客户交易 和服务场所
路 径
更精确的 客户定位
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更精确的客户定位
网点作为银行最昂贵的渠道资源，除了部分旗 舰店外，多数都不可能建得又大又全。另外不 同网点由于物理位置的差异，在资源禀赋上也 存在差异，如周边的客户分布、交通、物业条件、 竞争态势，以及本银行在当地的知名度和口碑 等。未来的网点需要基于其资源禀赋进行目标 客户的精确定位，集中优势资源才能获得竞争 力和提升效益。
结束语：尽快行动，银行需要开展更具前瞻性的网点渠道变革
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德勤网点渠道转型专项咨询服务
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作者介绍
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联系人
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前言
德勤前咨询顾问 Brett King 是国际知名的商业畅销书《BANK 3.0》 的作者，他认为，在银行 3.0 时代，客户处于一个超连通的信息世界， 生活和网络联系密切，需求正在发生变化。例如，客户通过网络购 买商品，大幅减少光顾实体商店的时间，光顾实体商店也不再是为 了购买，体验或许成为更重要的目的。同样，客户对银行的态度也 在发生变化，银行不再是客户要去的地方，而是实现客户需求的场 所。银行将在虚拟世界中全方位提供服务，以满足客户在任何时间 和任何地点办理业务的需要。网点作为银行诸多的服务渠道之一， 其定位和形态将会发生巨大改变。 银行 3.0 的概念也引发了银行业人士对于网点渠道未来发展方向的 思考，国内银行的战略制定者们也在积极的制定策略，以应对新的 市场环境，尤其是互联网金融对传统渠道的冲击，推进网点的重新 定位和功能转型。德勤作为一家长期专注于国内外银行业渠道发展 与变革研究的专业机构，希望借此份白皮书和银行业人士分享德勤 对于国内银行网点渠道发展趋势的最新观点。
3 数据来源：FDIC
4 中国互联网信息中心 （CNNIC）
5 上市银行年报，德勤预测
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 3
趋势一：
未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位， 同时能够为客户提供更加全面、综合的专业服务
相对于其他金融机构，银行的优势在于能够提供一站式的服务，满足客户综合的金融需求。网点 作为银行的重要渠道，需要扬长避短（“长”是网点综合化的服务能力，“短”是网点的成本高， 服务半径有限），满足客户多重的需求，才能在竞争中保持优势。在银行 3.0 时代，网点不再是客 户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足其除了基础服务需求外的更 复杂的需求。而网点又同时面临内部资源的限制和外部竞争的双重压力，内部资源限制决定了多 数网点不可能不计成本的配置功能，而外部竞争压力决定了网点至少在某类客群上要形成相对竞 争对手网点更大的吸引力。简单到网点的装修风格都能在一定程度上吸引一部分客户，也“赶走” 一部分客户。
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 1
正文
虽然国内银行的电子渠道交易替代率逐年上 升，但物理网点在目前仍是最重要的业务承载 渠道，用于物理网点翻新建设的资金也远远超 过银行在其他渠道上的投入，银行的人力资源、 管理精力也多半放在网点。同时，增设物理网 点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段， 从 2008 年到 2013 年，虽然受到监管的严格限 制，但国内银行物理网点总量仍然以每年接近 4%1 的速度稳步增长，5 年共新增了近 2.2 万个 银行网点。
1 数据来源：《中国区域金融 运行报告》（2008-2013年）
2 数据来源：各银行年报
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图 1：利率市场化改革前后美国银行业盈利性变化（ROA 与 ROE 的对比）3
1.5
利率市场化改革期
改革完成
16
1412 1.010源自80.56
4
2
0.0
0
1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
案例：建设银行的网点“三综合”建设 8 建设银行先后利用两次网点转型支持零售业务的发展，第一次转型将网点分类为零售型和综 合型，设立了零售和对公专柜，并将营销团队按照零售和对公进行了专业化分工。转型后， 零售业务获得长足发展，但条线割裂导致的部分客户体验下降、资源浪费问题也日益突出。 从 2012 年开始，建设银行提出以网点“三综合”建设为基础的第三次网点转型，即实施以 综合型网点、综合柜员制、综合营销队伍为主要内容的营业网点综合转型工作。截至 2013 年， 建设银行综合型网点比例由转型前的 71% 提升至 87%。综合型网点单一对公柜台大量转型为 综合柜台，综合柜员占比由 27% 提高到 65%。同时，全行共组建综合营销团队 11,589 个。
趋势三：未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质，“向零售商学习”先进
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经验将成为趋势
趋势四：未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验为核心的“线上线下” 11 渠道融合将成为网点功能提升的重点
趋势五：社区银行概念将日益清晰，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银 13 行不同层次的策略选择
然而近两年，渠道转型和创新前所未有的成了所 有银行家在制定业务发展战略时考虑的首要问 题。互联网金融、尤其是移动金融的快速发展， 虽然尚未动摇传统银行业务的根基，但是对其经 营理念带来了巨大的冲击，“社区银行”、“直销 银行”、“智能银行”等概念不断的被提出、热议 和被实践。银行家们感到渠道转型迫在眉睫。
因此，未来的银行网点的制胜之道是需要对客户进行更精准的定位，同时将网点打造成专业的综 合化业务平台。
图 2：网点转型的驱动要素和实现路径
专业化的 综合化业务平台
无客户定位
盲目投资
未来的 银行网点
今天的 银行网点
转型
网点转型的驱动力： • 同区域内同业网点的竞争 • 客户流失（客户的逆向选择：
为什么要去网点？） • 不断上升的成本压力 • 销售成功率下降
利率市场化改革和白热化的银行间竞争将进 一步压缩银行利润空间，银行提高对网点投 资回报的要求
中国的利率市场化改革步伐加速，从国外的经 验数据来看，利率市场化改革将导致银行业整 体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞 争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资 源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效 水平。另外一方面，网点租金和人工成本上涨、 硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的 压力下大幅度“被动”上升，进一步加大了网 点的盈利压力。提升网点渠道整体投资回报率 以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问 题。从国外银行的实践来看，利率市场化后银 行将会更积极的进行网点布局和数量调整，网 点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道 的差异化定位和发展策略等情况都会出现。
渠道转移，电子商务、第三方支付和其他金融 机构非银渠道的发展，使得客户在支付和投资 等方面的选择更加自由和广泛。客户对银行网 点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少。
以上三个方面的因素对银行影响深远，银行需 要尽快结合自身业务基础，以及目标客户的需 求和特点，做出正确的策略响应。我们结合对 银行业未来行业变革的研究，提出未来中国银 行业网点渠道变革的 5 大重要趋势，帮助国内 银行更准确的把握未来渠道转型的方向。
专业化的客户定位，能够将网点资源聚焦，从 硬件配置、人员配置、产品和服务配置，以及 经营策略等各层面根据目标客户的特点进行定 制，在业务开展的针对性和专业性上形成优势， 更好的服务核心客户。同时通过减少在非核心 客户群的资源投入，也能节省网点的运营成本。
案例：民生银行小微专业网点 6
民生银行厦门江头支行是民生总行确定的首批小微专业支行，其专 业化建设方向是茶业，针对从种植到销售的茶叶商户提供专营服务， 从种植、加工、批发、销售、科研、应用等环节为茶叶行业提供各 类融资产品、企业发债、结算，对茶叶企业高管提供财富管理、私 人银行等一揽子金融服务。
德勤认为，过去银行不计成本地、单纯依托物 理渠道拓展以追求规模扩张的发展模式将一去 不返，以下三大因素将驱动中国银行业网点渠 道加速变革：
互联网金融特别是移动金融的发展加速了电 子渠道对传统物理渠道的替代
互联网金融和移动金融的飞速发展，使得电子 渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的 地位将进一步受到挑战。国外已经有多家“零” 物理网点的“虚拟”银行、直销银行等新型银 行模式获得了成功，国内多家领先银行在不断 加大对电子渠道投入的同时，也纷纷试水不依 赖于物理网点的类直销银行的模式创新。统计 数据显示，各主要上市银行的电子渠道交易替 代率都在迅猛增长，到 2013 年电子渠道交易替 代率均达到 70% 以上 2。例如，电子银行业务 开展得较好的招商银行，2013 年电子渠道在零 售业务柜面综合替代率达到 92.5%，而这个数 字在 2007 年只有 61.0%。