娃哈哈已有的“联销式”销售 网络已经分布到广大的中小城 市和农村
可区分性：中小城市和农村市场显著区别于大城市市 场，非常可乐在该市场的行动不会很快引起可口可乐 迅速的市场反击行动
市场潜力难以预测，消费者 没有可乐消费习惯，需要长 期的消费者教育
逐级保障利润空间
保证金 指标 利润 分区
区域销售责任制，使经销商与各级 批发商互不侵犯对方的势力范围
保证金制度——资金链保护伞
娃哈哈：资金链安全重中之重 经销商：保证金使得经销商变为主动经营
保证金制度
保证金制度--经销商先付货款，企业后交货 保证金=年任务/10X1.17 年初缴纳 优惠政策：高于银行利率
零售终端
总部 省区分公司 特约一级批发商
保证金：锁定分销商，保护资金链 指标：指导统筹全局，压力 逐层利润：共赢，驱动力 区域控制：维系内部有序稳定
(特约)二级批发商
三级批发商 零售终端
娃哈哈联销体协议简介
协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则
娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。
实施保证金制度
联销体的4部分
对经销商销货定指标，年终返利， 完不成任务者动态淘汰。
娃哈哈代售起家
代售
渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
迅速蹿红
迅速铺货
与国有的糖酒批发公司及其下属的二、 三级批发站紧密合作，借用其现有的 渠道进行推广。
第一阶段后期弊端农贸市源自兴起冲击国营糖酒批发公司 原有的渠道网络
渠道混乱，铺货困难
第二阶段渠道变革
建立自己的营销渠道 与各地大户联手，编织新的渠道网络
渠道案例分析 —娃哈哈
案例结构目录
1 娃哈哈的三次渠道创新 2 娃哈哈渠道成功产品案例 3 娃哈哈渠道失败产品案例
娃哈哈企业概况
杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大
饮料生产企业 拥有总资产300亿元，员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；
渠道控制
指标
规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰
分区冲货控制
全国专门巡查机构 区别包装，商品编号 控制经销商的辐射半径 精选经销商 销售人员连带处罚制度
庞大的娃哈哈联销军团
全国2000人的销售队伍 2000多家一级经销商 12000多家二级经销商
销地产
销地产：在产品的销售区域组织生产， 然后在当地销售。利用销地产可以降低 生产成本，减少销售环节。
非常可乐 SWOT分析
市无农场消村潜费经展力习济巨惯发大
O
S
W
广渠民告价道族促格网品销优络牌优势优优势势势
管品人理牌才差差优距距势
非常可乐 SWOT分析
需要新的市场 难销难难以售以以度渠行获量道动利
培利育市润市场空场范间风围小险小大
O
T
S
W
广渠民告价道族促格网品销优络牌优势优优势势势
管品人理牌才差差优距距势
特约一级批发商
特约二级批发商 三级批发商 零售终端
二级批发商 三级批发商 零售终端
总部
总部 省区分公司
2000多人的营销队伍
总部 省区分公司 特约一级批发商
2000多家一级经销商
总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商
12000多家二级经销商
总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商
在西藏那曲，地 上除了牛粪，就 是娃哈哈的瓶子。
山东试点
西部大开发
覆盖全国500公里运 输半径圈
2001
2005
2008
农村包围城市
农村市场已经占到了整体市场的60% 例子：非常可乐
非常可乐
——哇哈哈渠道成功产品案例
中国人自己的可乐
S
W
广渠民告价道族促格网品销优络牌优势优优势势势
管品人理牌才差差差距距距
营销重心下移，渗透到各个地域
第二阶段后期举步维艰
抢食现象
竞争白热化
经销商与厂商关系微妙
多头经销
冲货现象
暂时停滞引起恐慌性降价
第三阶段渠道变革
全国化战略
放弃粗放式营销路线
细化渠道网络
创造性渠道变革“联销体”
奇迹！
对比分析
发展阶段 渠道策略 渠道成员关系
成效
第一阶段 单一营销渠道 “你”“我”型 快速构建，小成本
1 娃哈哈发展过程 2 第一阶段渠道建设 3 第二阶段渠道建设 4 第三阶段渠道建设
娃哈哈发展过程
校办工厂：跑龙套
饮料业龙头：星爷
娃哈哈发展过程
1987年， 校办企业
1989年 ，营养 食品厂
代售
1991年，娃 哈哈集团
1996年，全国 化战略实施
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革
渠道冲突
一损俱损
第二阶段
传统营销渠道
“你”“我”型 产品渗透到各个领域 寻求各自利益最大 化，冲货串货等
第三阶段 管理式垂直营销
伙伴型
铺货迅速，营销安全 水平渠道冲突
娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情
娃哈哈
避免店大欺客
加强对经销商控制
经销商
与娃哈哈共赢 获得稳定供货商
娃哈哈渠道结构
总部 省区分公司
实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展
制胜之道
代售小企业
20年
？ 世界饮料巨头
宗庆后：“四大法宝”
四大法宝
集权管理提升企业运转效率 保证金制度捍卫企业资金安全
联销体激发经销商销售热情 科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃
渠道
娃哈哈渠道 发展过程
非常可乐 SWOT分析
需要新的市场 难销难难以售以以度渠行获量道动利
培育市市场场范风围险小大 利润空间小
O
T
推出 非常可乐 迅速打入 农村市场
SO对策
可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常 可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的 有利条件
市场分散，已有的直营模式 无法承担，而新建销售网络 成本高，困难大