• 3、客户的需求与期望。
目标制定的步骤
• 1、澄清主要责任。 • 2、沟通部门的工作重点。 • 3、设定员工的目标工作。 • 4、与员工达成一致。 要点：将与员工的争议从考核阶段提前到
目标确定阶段！
考核目标的五大标准
• 1、数量 • 2、成本 • 3、质量 • 4、时间 • 5、客户（或上级）评价
— • 出现————的障碍 • 他们认为其他的事—— • 他们认为作了该做的事反
而—— • 没做这件事却—— • 事情做得不好也没有——— •？
员工开始工作之后的原因
他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响
动词+副词（可以看的见的标杆） 反应结果、进行绩效评估、日常管理、引
导改进、激励员工 • 计划：如何做？ 要点：职责不能考核，目标是能考核的。
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
要达到恭达公司 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
部门：
岗位：
填表日期：
月度主要工作任务
考核标准
权 重
资源支持承诺
参与评 自评 上级 价者 得分上级：
本人自评结果：
直接上级考评结 果：
（目标）月度工作任务的来源
• 1、岗位职责或部门职责定位（专业化的 要求）。
• 2、公司的战略目标（整体发展的要求） （上级交办）
目标达成
4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识
*帮助员工克服主观上的障碍 *讨论完成任务的计划 *提供必要的支持和资源
5、总结这次讨论的结果和跟进日期
*确保员工充分理解要完成的任务 *在完成中，何时跟进和检查进度
目标不仅要定性， 更要定量！
我对事，不对人！
公司年度目标的确定
1、根据市场的要求 2、客户的需求 3、根据资源整合能力 4、历史数据
部门的职责设定
1、成立部门的意义 2、部门的作用（功能） 3、本部门的主要工作（做什么？）
部门的工作目标
1、根据本部门职责确定年度重点工作的成 果。
2、目标尽可能量化，便于考核。 3、目标不宜过高或低、过多。“要明确、
集中，并且跳起来够得着”。
部门的工作计划
1、以工作目标为依据。 2、按时间、责任人、关键要素、实施策略、 考核标准，进行战术分解。 3、有效推进计划从而实现目标。
数量和时间必须加上质量才能成为有 效的考核指标
目标的达成
• 1、组织目标讨论会
*概述部门和个人的主要任务 *对员工个人的期望
• 2、鼓励员工参与并提出建议
我可是为了多发 给你们钱呀！
*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 *通过提问，摸清问题所在 *对员工抱怨进行正面引导 *从员工的角度思考问题，了解对方的感觉 • 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致 *鼓励员工参与，以争取他的承诺 *对每一项目标设定考核的标准和期限
目标管理的PDCA循环
目标设定 目标执行
目标改进 目标评价
*目标管理就是根据 目标进行管理，就是 部门日常管理。 *如果写出来清晰的 目标就是成功的一半。 *设定清晰的目标是 部门日常管理的一部 分，而不是额外的工 作或形式主义。
部门年度目标（规划）的制定
1、部门的职责定位； 2、部门的工作目标； 3、部门的工作计划； 4、部门的组织结构； 5、部门的费用预算； 6、部门的资源要求；
如何才能让员工尽力工作 同时又能让其达成最佳业绩
➢ 选择适合（有潜力）的人来做这项工作 ➢ 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 ➢ 训练员工必须具备的知识、技能、态度 ➢ 评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他
们的期望 ➢ 帮助员工改进绩效 ➢ 好的表现要奖励
职责、目标、计划
• 职责：做什么？（定性的） • 目标：做到什么程度？（定量的）
• 目标管理意识 • 资源整合（执行力）意识 • 问题管理意识
管理的二个轮子
1. 维持管理水准的法宝——标准化、 制度化。 2. 提升管理水准的法宝——管理循环的PDCA 3. PDCA： Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改善
•为什么员工表现不尽人意？
？？？
开始工作之前的原因有：
绩效管理与目标设定
2006年11月12日
企业的责任
• 1、创造利润，做大做强。 • 2、回报社会，对社会负责。
• 中心任务：尽最大能力创造利润，尽最大 努力回馈社会。
• 企业的管理之道----做人
建立
绩效文化
绩效管理
企业生命四周期
企业发展过程
创业期 成长期
策划
成熟 期
管理
衰退期
生命之迷
企业管理的三个意识
• 他们不知道—— • 他们不知道—— • 他们不知道—— • 他们认为——— • 他们认为——— • 他们认为——— • 他们预测到——— •？ •？ •？ •？
员工开始工作之前的原因
他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做
开始工作之后的原因有：
• 他们认为—— • 做这项工作对他们没有——
人力资源部的目标是什么？ 餐厅部的目标是什么？ 物流部的目标是什么？ 财务部的目标是什么？
系统分析，整合执行
配合性
完整性
承接性
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司 目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标
实施考核
姓名：
恭达餐饮服务有限公司 2007财年 月工作计划/考核表
按时间分解长期目标 按要素分解长期目标
按部门分解长期目标
战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
…
…
200７年我们应该达到什么目标？ 200８ 年我们应该达到什么目标？ 200９年我们应该达到什么目标？
我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？
员工只做你检查的事
日常记录是目标实施的关键
日常记录是在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录， 为月份及年终考核提供最确凿、最详实的依据，避免考核时因考核者易受 近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和 公正性。