2、合同论——公司是一组合约
二、新公司法对公司自治空间的放大
（二）赋权性条款大增——公司自治空间的放大 1、规定由公司章程自行规定的条款，有限责任公司有21处，股
份有限公司8处，共29处；公司章程法定记载从原来的11项减少 到8项。 2、赋权性条款分类1）法律规定是是非强制性的，章程规定优 先；（2）法律不作规定，但明确规定由章程自行规定；（3）法 律没有规定，也没有明确规定是否由章程规定。
一、两个公司失败的实例 ——公司治理为什么重要
第二，外部治理机制。包括产品市场、公司并购市场、 经理市场等。外部市场竞争提供充分信息，为制定并 实施对经理的激励计划和考核奖惩提供依据。
外部治理机制功能：（1）外部竞争性产品市场为考核 和评价经营者的表现提供了充分信息；（2）外部经理 市场和公司并购市场本身对经营者也起到了监督约束 作用。
4、公司章程在公司治理结构设计常见的 问题
（1）认为公司治理就是“新三会”（重形式、 而轻实质，认为只要有了三会就是规范了）
（2）认为治理等同于管理，即就是管人—— 权责利不匹配（重人治、轻法治；治理机制上 不配套；合约、规则体系粗疏、浅陋、不协调； 制度安排僵化、钢性有余、柔性不足，缺乏灵 活性，尤其是替代性安排）
一、两个公司失败的实例
——公司治理为什么重要
二人要求查阅公司帐目，但张以各种借口拖延，二人向法院起诉， 要求查看公司帐目，法院支持二人诉讼请求，二人查看帐目，发 现公司突击花钱，滥发发工资、奖金，列支财务费用，仅出租车 就花了好几万元。二人遂向法院提起解散公司的要求。2005年5月 26日，浙江省杭州市西湖区法院对此案进行了公开宣判。判决当 天，张没有到庭。 法官指出：按照《公司法》第190条规定，公 司解散只适用三种情况，一，公司章程规定的营业期限届满，或 公司章程规定的其他解散事由出现时，二，股东会决议解散，三 因公司合并或者分立需要解散，杭州之江国际广告公司的章程也 规定了公司解散的四种情况，对照法律及公司章程规定，本案中 （杭州之江）国际广告公司解散不符合法定条件。由于公司股东 之间的矛盾，使公司的某些事务陷入僵局，处理该问题的方式可 以有多种，其中最有效的方式是，邀请他人以公平合理的价格购 买一方股东股权。判决如下：驳回余、宋的诉讼请求。
一、两个公司失败的实例
——公司治理为什么重要
实例2—厦门金龙联合汽车公司诉金融联合汽车工业（苏州）公 司
厦门金龙与苏州机械控股公司与1998年合资设立苏州金龙，注册 资本2800万元，厦门金龙出资1960万，占70%，机械控股出资 840万，占30%。2000年3月1日，厦门金龙董事长授权公司总经 理李某出任苏州金龙公司的股权代表。同年7月15日，李某参见 了苏州金龙公司修改章程的股东会，章程上加盖了厦门金龙的公 章。修修订章程规定：股东会议由董事长召集；出资各方股东代 表由出资方法定代表人出任或授权他人出任，参加股东会议，代 表出资方行使股东权益；公司董事会应在股东会召开前15天书面 通知双方股东，每年 召开一次，经一方提议可以召开临时股东会， 股东会决议必须经过2/3以上股东通过。2001年1月，李某请辞， 同年4月12日，李某向陈江峰出具书面函称，鉴于我在 辞职期间， 董事会未能委派新任总经理，为维持公司正常经营活动，特委派 陈全面负责公司的经营活动，直到董事会委派新的 人选。
事项中任意性规范、赋权性规范与其他事项都属于股东自治的范 畴。
三、公司自治空间的放大
（四）属于公司章程自治范畴的任意性条款
（1）第13条 公司法定代表人 （2）第16条 对外担保与投资 （3）第28条 出资（包括出资形式、比例及认缴） （4）第35条 分红与新增资本认缴（全体股东约定，是否可以在
案例1：少数股东与异议股东在内部治理机制无法解决 矛盾的情况下，通过外部产权市场是否可以解决？内 部治理机制无法有效约束实际控制人情况下 ，能否通 过外部治理机制来实现更替？
案例21）就厦门金龙而言，如何有效解决股东与管 理层之间代理风险？（2）如何解决内部人控制的问题
一、两个公司失败的实例 ——公司治理为什么重要
3、放松管制与加强监管 放松管制1）股东之间权益分配；（2）股东会、董事会、经理
之间权力分配；（3）资本制度；（4）股份回购 加强监管：少数股东、债权人保护和职工的保护
4、 小结：公司自治空间的放大，为公司根据自身特点通过公司 章程设计适合自身发展公司法人治理结构创造了条
二、公司自治空间的放大
二、新公司法对公司自治空间的放大
（一）公司法改革趋势
（1）放松管制，提高公司法的灵活性，减少强制性规 范，增加任意性规范，扩大公司自治的范围，将更多 空间留给股东协议或公司章程自主安排。（2）降低公 司设立成本，方便中小企业对公司的应用。（3）加强 少数股东的保护，防止控制股东和公司内部人侵蚀少 数股东的利益。（4）采取更为灵活的资本制度，方便 公司融资。（5）公司法应尽可能明确规定违反法律规 定时受害人能够获得有效的法律救济。
良好的公司治理要求公司内部治理机制与外部治理机 制完美匹配，相互促进。
内部治理机制就是通常所说公司法人治理结构
一、两个公司失败的实例 ——公司治理为什么重要
2、从利益关系层面上分析 （1）多数股东与少数股东 （2）股东与经营管理层 （3）股东与利益相关者（供应商、消费者、
雇员、社区等） 公司治理不是管理，治理与被治理的对象不
公司章程中约定，是可以的） （5）第38条 股东会的职权，（十一）公司章程规定的其他职权 （6）第42条 股东会召开通知，15天提前通知 （7）第43条 表决权分配，是否按照出资比例 （8）第44条 议事方式和表决程序，除法律规定的特别决议 （9）第45条第2款 董事长、副董事长产生办法
改制后，三人同心协力，利用总公司的资源优势，大力对外拓展 业务，公司迅速发展壮大。但三人矛盾开始逐渐产生并扩大。（1） 张某回老家后，拿了一大堆发票，要求报销；（2）2003年，总公 司宣布退出股份，对让出的19.5%股份, 三方互不相让。余坚决反 对张张增股，总公司最后决定将股份全部转让给持股最少的宋。 形成这样的股权股权结构：张49.5%，余25%，宋25.5%。
是简单的管与被管的关系，而是各个利益主体 共同参与，在公司价值最大化基础上实现共赢
一、两个公司失败的实例 ——公司治理为什么重要
以公司章程为核心的公司治理就是要通过章程的设计， 有机结合内部治理机制与外部治理机制，本着公平、 公正原则，在权、责、利分配上确定一个能够平衡所 有各利益主体正当利益诉求的公司治理结构。
分之一，具体比例由公司章程规定。
（16）第54条（监事会的职权）之（七）公司章程规定的其他职 权
（17）第56条 监事会的议事规则和表决程序，除公司规定外，由 公司章程规定。
18）第72条 有限责任公司的股权转让，公司司章程对股权转让 另有规定的，从其规定。
三、新公司法条件下如何设计和改善公司治理 ——以公司章程为核心
（10）第46条第1款 董事的任期 （11）第48条之（十一） 公司章程规定能的其他职权 （12）第49条第1款 董事会的议事方式和表决程序 （13）第50条2款 公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。 （14）第51条第2款 不设董会，执行董事职权由公司章程规定 （15）第52条第2款 监事会职工代表，其中职工代表不得低于三
新公司法条件下公司治理的完善 ——以公司章程为核心
内容 一、两个公司失败实例—公司治理为什么重要 二、新公司法对公司自治空间的放大——机遇
与挑战 三、如何通过章程的设计改善公司治理 四、小结
一、两个公司失败的实例 ——公司治理为什么重要
（一）实例
实例1：她们是如何搞垮一个公司的？
一、两个公司失败的实例
——公司治理为什么重要
宋增加持股后，随即提出要求增加工资，将原来的1000元涨到 2490元。宋未经张的同意，在月工资表的时候，就将工资工资从 原先的1000多元直接涨到了2490元，和余一样。
张拒绝签字，宋就张停发了三个股东的工资。2004年3月的一天， 张方军一大早就召开了公司全体员工会议，宣布将宋调离财务岗 位。在交接工作中，宋发现张早几天前就以遗失为名已经换了财 务章，变更了银行账户。宋将此情况告诉了余。二人同张协商未 果，向有关部门报案，被拒绝。张随即将二人解聘。此时恰逢张 某任期届满, 二人遂决定提请召开股东会, 免去张执行董事职务。 在会上, 余、宋联合，但随即就发现存在一个致命的障碍，因为， 公司章程规定，免除执行董事职务必须经过代表股东2/3以上表决 权通过。受挫后，二人遂决定转让股权，退出公司。二人要求张 按照公司净资产出价，即按照原来价格的8倍收购。张坚决不同意， 后二人提出按照同样价格收购张的股权，张也拒绝，张坚持按原 来的一半价格收购二人的股权。
（三）公司自治宪章——公司章程的构成
1、绝对必要记载事项（现为7项） （1）公司名称和住所； （2）公司经营范围； （3）公司注册资本； （4）股东的姓名或者名称； （5）股东的出资方式、出资额和出资时间； （6）公司的机构及其产生办法、职权、议事规则； （7）公司法定代表人
2、相对必要记载事项（我国没有规定） 3、任意记载事项（股东会会议认为需要规定的其他事项）。 公司章程中，除公司法强制性规范外，公司章程中，绝对必要记载
一、两个公司失败的实例 ——公司治理为什么重要
（二）什么是公司治理 1、从机制上来分析 公司治理是一套制度安排，它包括内部治理机制和外部治理机制
两个层面。内部治理机制的职能主要在于两个方面：第一，通过 股东会、董事会对公司权力进行合理配置，并以一定程序保证重 大决策的正确性，降低责任不对称等可带来的危害。保证所有者 权益免受因经营决策重大失误或资产掠夺所造成的损害。在公司 内部治理结构安排中，重大决策的程序包括：提出动议、批准、 执行、监督和奖惩。提出动议和执行是管理性的决策，归经营者 掌握，属于执行董事和经理的权力范畴；批准、监督和奖惩是控 制性决策，归所有者掌握，属于董事会和股东会的职权范畴。