1国际工程：是指一个工程项目的咨询、设计、融资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家和国际组织，并且按照国际上通用的工程项目的管理理念进行管理的工程。
2国际工程的特点：1、跨多个学科的系统工程2、跨国的经济活动3、严格的合同管理4、风险与利润并存5、发达国家垄断6、国际工程市场总体上是一个持续稳定的市场3促进国际工程承包市场稳步发展的因素：1、社会稳定和经济发展，生活水平提高2、自然资源开发3、基础设施更新4自然灾害后重建和战后重建4国际工程管理人才应该是：复合型、外向型、开拓型的高级管理人才。
1、复合型：具有某一个专业领域的工程技术理论基础及实践经验，管理科学和经济学的理论基础以及很好的专业外语水平2、外向型：技术方面、经济方面、管理方面、外语方面3、开拓型：判断决策能力、善于抓住机遇、拼搏奋斗精神、具有创新精神、组织管理能力、讲究公关技巧5业主是指工程项目的提出者，组织论证立项者，投资决策者，资金筹集者，项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产，经营和偿还贷款6业主代表是指由业主方正式授权的代表，代表业主行使和履行在合同中明文规定的或隐含的权力和职责7承包商指承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或他们的联合体，凡直接与业主签订承包合同的都叫承包商8总承包商是指与业主签订合同将全部施工过程或部分实施过程中的全部工作承包下来分包商是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合同中的任务的公司9指定分包商是指由业主和工程师挑选或指定的进行与项目实施、货物采购等工作有关的分包商，这种指定可以在招标文件中指定，或给出一些可供选择的分包商名单，总承包商要从这名单中选择某些专业或某部分工作的分包商10供应商是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司和个人11招标程序流程图六个部分：确定项目策略、资格预审、招标与投标、开标、评审投标书几判断、授予合同。
12项目采购法是指业主方在选择项目的服务方时，从确定需求到完成的全过程中所采用的方法，包括招标方式等13资格预审的程序：业主方编制资格预审文件，通过刊登广告等方式邀请承包商参加资格预审，向承包商出售或颁发资格预审文件，承包商填写资格预审文件并送交业主方，由业主方对所有的资格预审文件进行分析评审，最后确定通过资格预审的公司，即进入短名单的公司，并将通过资格预审的公司名单通知所有申请人14资格后审是指在招标文件中加入资格审查内容，投标人在提交投标书时提交资格审查资料，评标时先对投标人进行资格审查，不合格者被取消评标资格15招标是业主方采用市场采购的方式对将要实施的工程项目的全过程或某一阶段特定任务的实施者进行选择的方法和过程。
16开标指在规定的正式开标日期和时间业主方在正式的开标会上启封每一个投标人的投标书的行为17评标是指招标机构确定的评标委员会根据招标文件的要求，对所有投标文件进行评估、排序，并推荐出中标候选人的行为18招标文件内容：投标邀请书，投标人须知，招标资料表，合同条件，技术规范，图纸，地质报告，投标书格式，工程量表，投标书附录和投标保函格式，协议书格式，各种保函格式以及附加资料表和资料数据等19投标人现场考察是指业主方在投标人购买招标文件后的一定时间内，组织投标人考察项目所在现场的一种活动20授予合同步骤：(1)签发中标函(2)履约保证(3)编制合同协议书(4)通知未中标的投标人21公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标，所有有兴趣的承包者都可以提交投标的招标方式22邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，只有被邀请的承包者才能够提交投标的招标方式23双信封投标是指投标人同时递交技术建议书和价格建议书，评标时首先开封技术建议书，并审查技术方面是否符合招标文件要求，再与每一位投标人就各自技术建议书进行讨论，以使所有的投标书达到所要求的技术标准的过程24两阶段招标是指先邀请投标人根据概念设计或性能要求提交不带报价的技术建议书，并遵守其他招标要求，在业主方对此技术建议书评审后指出其中不足，并与每一位投标人讨论研究，允许对技术方案改进以达到业主要求，进行第二阶段招标的行为25总价合同：有时称为约定总价合同，或包干合同，一般要求投标人按招标文件报一个总价，在这价格下完成合同规定的全部工作的一种合同方式26成本补偿合同是指业主向承包商支付实际工程成本中的直接费，并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的一种合同方式27投标书投标过程：1、投标的决策2、投标的准备3、制定施工方案4、最好的投标决策与递交投标书28联营体：是在国际工程承包和咨询时经常采用的一种组织形式，是针对一个工程项目的招标，有一个国家或几个国家的一些公司组成一个临时合伙式的组织去参与投标并在中标后共同实施项目29工程承包合同的标的:是指通常在招标文件中将与中标者签订的合同条件作了十分详细和明确的规定,投标者是不能对这些条件做任何修改或者提出"保留意见"的,即无条件接受招标文件中的约束条件30投标书合同条件：1、当事人必须具有缔结合同的能力；2、合同必须是当事人的真实意思的表示；3、必须符合法律规定且不违反社会公共利益；4、合同的订立形式应符合法律的规定。
31谈判的过程：1、谈判的阶段（1）决标前的谈判。
主要内容包括：一是技术答辩；二是价格问题（2）决标后的谈判2、谈判的准备工作（1）谈判的组织准备（2）谈判的方案准备和思路准备（3）谈判的资料准备（4）谈判的议程安排32投标报价的八个步骤：1、现场考察2、研究招标文件3、复核工程量4、制定总体施工方案5、询价计算确定工、料、机单价6计算确定间接费率7、做分项工程单价分析表确定工程量表各子项的单价8、填工程量表和编制投标书33施工规划内容一般包括技术方案、施工进度计划、施工机械设备和劳动力计划安排及临建设施规划。
34制定施工规划的原则：保证工程质量和工期的前提下，尽可能使工程成本降低和投标价格合理35施工规划对投标人十分重要：是因为施工方案的优化和进度计划的合理安排与工程报价有着密切的关系，编制一个好的施工规划可以大大降低投标价，提高竞争力36单价分析：也可称为单价分解，就是对工程量表上所列分项工程的单价进行分析、计算和确定，或者说是研究如何计算不同分项工程的直接费和分摊其间接费、利润和风险费之后得出每个分项工程的单价。
37编制投标文件的步骤(1)组织投标班子,确定投标文件编制的人员(2)仔细阅读投标须知,投标书附件等各个招标文件(3)结合现场踏勘和投标预备会的结果,进一步分析招标文件(4)校核招标文件中的工程量清单(5)根据工程类型编制施工规划或施工组织设计(6)根据工程价格构成进行工程估价,确定利润方针,计算和确定报价(7)形成投标文件,进行投标担保38履约保函:主要用于保证承包方按照合同正常履行合约.如果承包商发生违约行为,不能按质,按量和按期履行合同规定的义务,业主作为保函的受益人有权凭保函向银行索偿其担保的金额,作为对业主所受损害的赠偿.但业主"必须事先通知承包人说明索偿所依据的违约内容和性质39项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。
40项目经理部的职能1工程项目管理的组织保证2、充分授权3、建立岗位责任制4、建立信息沟通体系41项目经理部设置原则（1）目的性原则（2）精干高效原则（3）管理跨度和分层统一原则（4）业务系统化管理原则（5）灵活性与流动性（6）施工能力和商务能力平衡的原则42项目经理部组织形式：也称组织机构的类型，是指一个组织以何种结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系43常用的组织形式：1）工作队式项目组织2）部门控制式项目组织3）矩阵式项目组织44工作队式项目组织的优缺点及其适用范围1优点：项目经理权利集中，受职能部门的干扰少；各专业人员现场集中办公，工作效率高；减少了项目与职能部门的结合部，易于协调关系2其缺点人员来自不同部门，专业背景不同，磨合时间长；易产生各类人员忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺专业人才，难以调剂使用；容易导致同一部门人员分散，难以进行有效的培训、指导和考评，影响员工积极性的发挥3其适用范围：这种项目组织较适用于大型、工期要求紧迫、需要多工种多部门密切配合的项目4不适用范围：同时有多个项目拟依此形式组织，而在人才紧缺时，或对管理效率要求很高时，不宜采用此种形式。
45部门控制式项目组织优缺点及其适用范围1其优点：关系简单，人事关系容易协调；项目启动时间短；职责明确，职能专一2其缺点及适用范围：不适应大型项目管理需要；不利于精简结构。
因此，该形式只适用于小型的、专业性较强的项目。
46矩阵式项目组织优缺点及其适用范围1其优点：兼部门控制式和工作队式两种组织形式的优点，求的企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一；通过职能部门的协调，以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；发挥纵向的专业优势，利于人才的培养和知识的积累2其缺点项目凝聚力会有一定削弱；在同时管理多个项目时，项目管理人员有可能会顾此失彼；由于双重领导，可能导致项目成员得到的指令部一致，需要加强沟通和协调3适用范围：大型、复杂的施工项目，项目总经理与分项目经理部之间47评价项目成功实施的判断标准：1）按期竣工 2）最终项目成本在预算之内3）达到预期的项目质量4）为遗留索赔和争端问题5）承包同建筑师和工程师保存了满意的工作关系6）承包商同分包商及供应商有满意的工作关系7）承包商与业主关系良好48项目经理应具备的素质：1.对内有组织领导才能 2.对外灵活处理各种关系 3.熟悉国际工程的特点和实施流程 4.熟悉工程所在国的情况 5.有丰富的专业技术知识 6.能用外语同业主和工程师交流49项目经理的主要职责：1.施工进度的管理 2.控制工程成本3.注意质量和安全4.严格执行合同 5.抓紧结算和索赔50项目经理部同公司总部的关系主要表现在以下三方面：1.在行政管理上，两者是上下级行政关系，是服从与服从、监督与执行的关系。
2.在经济往来上，根据企业与项目经理签订的项目管理目标责任书严格据实结算，建立可信而合理的经济责任关系。
3.在业务管理上，项目经理部作为企业的管理层，接受公司总部职能部门的业务指导和服务51人力资源管理（HRM）是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动52进行人力资源计划的主要程序包括：1.项目人力资源需求预测 2.企业内部现有人力资源的状况分析3.影响人力供给的外部因素分析53人力资源计划：是指根据实施项目的需要，确定需投入项目上的人力资源的素质及相应数量，并通过对企业内部人力资源现状的分析，确定所需人力资源的获得渠道54计划管理的过程可以概括为P、D、C、A 四个环节，简称为PACD循环。