的 专用资材，通常不保有在库或极少在库。
专用性物料需求计划的重点: 在库金额和安全在库。
专用性物料需求计划 作业程序。
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专用性物料订单型定购的适用特征
多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎、易损、
易变质的物料。
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物料管理基本功能
日常管理： 主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓 储管理的作业等。 改善管理：
重点是物料利用、损耗控制、 成本节减。
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物料管理体系运作图订单 存来自管理基准销售计划生产计划 用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理 出.入库作业
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物料管理不良的损失
显在的浪费损失： 仓储料品经时变坏,变成废品。 储存过多,形成呆料,积压资金。 停工待料,生产紊乱,交期延误。 潜在的浪费损失：
呆料积存的风险,因产品变更 而不能使用。 用料浪费,使成本无法控制。 搬运增多,增加管理上的浪费。
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制造单位,而不用，无用的物料进不了库区、 制造单位,不让物料呆在仓库中不用。 不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤 积。 断料: 就可能待料，生产运作，计划，现场有可能 出现混乱的局面。 呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。
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物料管理系统的构筑
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步骤四：合格供应商的评定
供应商调查表（问卷）的填写 实地访谈、考察、了解现况 实施评审会议，按照供应商的条件进行项目
评分 确定合格的供应厂商，编制合格供应商名录
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步骤五：供应商的分类、等级
按各合格供应厂商的专业程度给予分类，避 免厂商包办所有的采购。 如：电子、注塑、机加工等
供应商管理的行为
新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商 供应商评估与双向沟通 突出供应质量 巡视现场，调查供应商，有限的合作 世界级供应商管理
正式的供应商认证 包括行为规范和正式评估、系统化的评估反馈 理解供应商成本构成。 战略性配合，同步双向沟通，优化供应链。
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案例介绍：戴尔供应链管理的物流效果
成品库存为零 零部件仅有2.5亿美元库存量（赢利168亿） 年库存周转次数为50次 库存期仅为7天 增长速度2倍于竞争对手
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供应商管理的范畴
奖惩
开发
采购供应
评选
教育
考核
管理
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供应商管理的范畴
开发 目录收集与分类 采购手册 厂商调查 评估组织
设计：德国 无线电：新加坡 发动机：澳洲 燃油泵：美国 变速器：加拿大 转向系统：美国 金属薄板：日本 轮胎和电气配线：韩国 组装：韩国
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实施供应商管理的目的
克服自身造血机能的不足 信息沟通、精诚合作达成战略伙伴关系 实现“双赢”、降低成本 创建精益工厂
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纳品实际
供应商 备注
数量 纳期
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外协作业管理要点
决定适当价格 —— 合理性的采购。 决定适当品质 —— 品质第一的原则。 决定适当纳期 —— 强化交期管理。 决定适当数量 —— 提供合适的交货数量。 决定其他事项 —— 改善活动。 决定管理品目 —— 相关管理。
用料标准 购备时机
(控制)
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物料管理中常见的问题点
计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。 短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多、积压资金。 呆废料多、未定期清理。 帐物不符、作业依据失误。 仓库管理紊乱、浪费寻找时间。 物料利用不足、用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范。
15
10 5 0
资材部 3个月1次
15
12 8
购买部
4
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案例介绍：TCL的供应商评价
建立评价体系: 评价项目，评价标准，达成 目标等；
建立评价组织: 各级评价小组10个； 评价对象: 现有供应商和新开发的供应商； 评价内容: 部件/生产/设备/检测/后期/价
格/交期/质量等； 评价方法: 月/调查、年/现场。
物料管理项目要则
物料控制： 物料需求计划分析。 库存管理模式设定与管理。 安全库存与采购点设定与管理。 物料申购及跟催供给的协调。 物料管理效率分析及呆、费料处理。
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物料管理项目要则
物料采购： 直接材料，辅助材料的采购。 供应商的开发与管理。 采购计划的制订与执行。 物料仓储： 物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 呆、废料处理。
步骤二：确定评选项目
经营状况 生产能力 技术能力 管理制度的绩效 品质管理、控制、改善能力 其他
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步骤三：设定评选项目的权数
针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分 别给予不同的分数。但是，不论评审的项
目 多少，各项目权数的总合必须是100%
每个评审项目的权数，在各评审成员之间， 必须按其专业程度加以分配。
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物料管理实战
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物料管理的意义
直接影响生产系统运作的顺畅与否。 生产计划的达成，品质的绩效，成本的控
制，企业资金的周转， 场所空间的利用等。 物料管理是生产活 动的基础管理。
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物料管理的精髓
直接实现物料的三“不”管理 不断料: 任何时候生产线不能出现停工待料的现象。 不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和
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如何控制供应商
实现控制供应商的唯一目的——控制成本 价格控制 产品质量控制 物流成本节俭控制 损失控制
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控制供应商的有效方法
完全竞争控制 合约控制 管理输出控制 激励控制
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供应商管理实战案例
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物料采购与仓储管理
讲师：王月
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为什么要管理供应商
全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成 技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短 制造业所面临的巨大压力（QCD） 满足顾客需求，提供“个性化产品” 当今物流新体制所倡导的关键链
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工艺流程等
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案例介绍：某外企供应商评价指标
供应商评价指标体系表
项目 评价分数 品质 20 纳期 15
价格 15
评价内容 批数合格率 各数合格率
如期交货 延迟5日 延迟10日 延迟10日以上 低于5%
相同 高于5% 高于10%
比例分数 评价部门 评审周期
10 10
品管部
在库量和在库日数。 常备性物料需求计划 作业程序。
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常备型物料存量计划定购的适用特征
库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。
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专用性物料的需求计划
所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就是 必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品
评选 价格问询 、审议 评估调查 反馈调查 （厂商资料）
考核 交货率 不良改善 品质完好率 厂商审查 采购节减率 设备效率
教育 协力厂商发表会 现场改善活动 内部培训 现场巡视
日常管理 物料管理 工程管理 质量管理 交期管理
设备管理 订单管理 批量管理 标准管理
奖惩 优秀供应商表彰 不良业体淘汰与惩戒 加工份额再分配 付款、验收方式改变
销售主管 业务联系
组织结构
主要职能部门
（表1）
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供应商评价目标管理
供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前 提、是企业管理供应商的重要依据
供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理 供应商的业绩对制造商影响越来越大 通过对供应商的开发，控制，评价，评定及
重新确定，双方合作关系等活动整合供应 链
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供应商评价的主要量化指标
交货质量量化指标(不良率、返品率、LOT合格率)等。 采购成本量化表现数据(成本节俭率、购买单价)等。 实力量化数据(加工能力、设备能力)等。 效率量化数据(生产性、人当生产量、可动率)等。 服务性量化数据(A/S率、顾客满意度)。 稳定性量化数据(生产均衡率、平均效率)。 供应弹性量化数据(定纳率管理、L/T管理、库存周期)。 其他数据管理：认证方面质量管理体系、订单方面、开发设计
将合格供应厂商按其制造能力划分等级，防 止厂商垄断
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企业名称 开户银行 企业性质 年销售额 邮政编码 供应主要产品名称
承接主要加工项目
产品主要用户
主管部门 年产量 电话
企业基本情况 详细地址 银行帐号
最大生产能力 传真
合资方名称 电子邮件
法人代表 质量主管 企业总人数 技术人员人数 管理人员人数
客户分类的管理 —— 顾客的年订货量、突出重点。