一、组织的概念：1、组织是管理的载体，是由两个或以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体2、组织的要素：人、目标、结构、资源3、组织的存在是为了帮助人们实现他们个人想实现而无法实现的某些需求二、管理的本质：实现组织目标的手段和工具三、管理的过程和管理职能：1、计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动2、组织：决定需要做什么、怎么做、由谁去做3、领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突4、控制：对活动进行监控以确保活动按计划完成【管理的过程：计划，组织，领导，控制管理职能是：做这四件事情就是职能的实现】四、管理的效率与效果1、衡量管理水平的指标：有效性（1）效果：是否实现管理活动预定的目标，即做正确的事（2）效率：管理就是要使资源成本最小化，即正确地做事五、管理者和操作者1、管理者：指挥别人活动的人2、操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人六、管理者的职位层次与基本素质技能（一）职位层次1、决策层－高层管理者：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效等；2、执行层－中层管理者：执行高层管理者所做出的决策和制定的重大方针政策，使所确定的目标、战略付诸实现；3、操作层－基层管理者：按中层管理者的安排去组织、指挥和从事具体的管理活动（二）管理者的技能1、技术技能：对某一特殊活动（包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练；2、人际技能：与人协作的能力；3、概念技能：总揽全局，判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力，并根据现状寻找解决问题的能力（三）1、高层管理者：概念技能＞人际技能＞技术技能2、中层管理者：三者差不多3、基层管理者：技术技能＞人际技能＞概念技能七、管理者的角色理论1、人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者；2、信息角色：监听者，传播者，发言人；3、决策角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者八、管理学的科学性和艺术性九、管理学的学科特点一．泰罗的科学管理理论1、中心问题：提高劳动生产率2、主要思想：（1）工时研究和工作定额（2）劳动方法的标准化（3）科学挑选和培训工人（4）实行差别计件工资制（5）计划职能与执行职能分离（6）强调雇主与工人合作的“精神革命”二、韦伯的官僚组织理论1、权力论：（1）权力与权威是一切社会组织形成的基础（2）权力的类型：合理的法定的权力；传统的权力；个人魅力型的权力2、理想的官僚组织体系：（1）劳动分工（2）权力体系（3）正式的甄选（4）正式的规则和法规（5）非个人性（6）职业生涯导向【都是建立在“经济人”的人性假设上】三、梅奥的人际关系学说1、霍桑实验2、主要思想：（1）企业中的人是“社会人”，不是“经济人”（2）企业中存在非正式组织（3）生产效率的高低主要取决于工人的士气，而职工士气取决于他们感受到的各种需要的满足程度△四、权变学派1、权变管理思想：世界上不存在普遍使用的最佳的管理理论和方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围2、最大特点：希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体使用场合第三章一．组织的性质：组织是一个与环境相互互动的开放系统二．环境的内容：（一）外部环境：1、宏观环境：政治、经济、社会文化、自然、国际、技术2、微观（具体）环境：顾客，供应商，竞争者，潜在竞争【宏观环境和微观环境可能相互转换】（二）内部环境：1、物质环境：（1）人力资源：数量，素质、使用状况等（2）财力资源：资金拥有，构成，筹措，利用情况（3）物质资源：拥有数量和利用程度（4）信息资源：采集和挖掘情况，利用情况等（5）关系资源：拥有情况，利用情况2、文化环境：组织文化：组织创建者的经营理念；员工甄选标准；高级管理人员的行为准则；员工的社会化三、组织环境差异与权变管理方法一．决策概念：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程二．决策的步骤：（1）判断问题：认识和分析问题（2）确定决策目标和标准（3）确定各个标准的权重（4）拟定可供选择的的行动方案（5）分析评价各行动方案（6）选择满意方案（7）付诸实施（8）评价决策效果三．决策的原则：满意度原则四．决策的分类：（1）长期决策，短期决策（2）程序性决策，非程序性决策五．个人决策和集体决策（一）个人决策：决策速度快，责任清楚，依赖个人信息（二）集体决策：1、优点：集思广益，多方案，信息完整，提高可接受性2、缺点：消耗时间，无人对结果负责，屈从压力，少数统治3、基于群体决策的方法：（1）头脑风暴法：广泛应用于激发新的构思与创意（2）专家会议法：①优：集思广益，知识共享、相互启发、智能叠加、简单易行②缺：乐队效应、从众效应、走形式③适用：范围广泛，特别适用于项目规模较大，环境复杂，缺乏类似经验与相关数据的决策（3）德菲尔法：①概念：匿名通信方式，通过几轮意见征询表发放与回收征求专家意见，组委会进行汇总整理，作为参考资料发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。
②优：客观、效果好③缺：耗时、费用相对较高，对意见征询表设计要求较高④适用：问题含义明确。
时间较为充裕的决策（4）电子会议法：①优：跨越空间，高效率，可匿名②缺：信息的丰富程度不如口头交流，对技术以及人员要求较高六、决策的基本方法：1、确定性决策：直接比较2、风险性决策（P186）：预期收入X 概率=期望值3、不确定决策（P186）：（1）乐观主义：极大极大方案（使最大的可能收益最大化）（2）悲观主义：极大极小方案（使最小的可能受益最大化）（3）遗憾最小化：最小化最大遗憾第五章一、计划工作（一）概念：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
（二）作用：1、指明方向、便于协调2、降低不确定性、预测、防范3、减少活动的重叠与浪费4、控制的标准（三）计划的分类（四）常见的计划编制方法：规划表、甘特图、滚动计划法等等二、目标管理1、（1）自下而上、自上而下（2）既是控制、又是激励。
（3）充分沟通，将组织整体目标转换为组织单位和每个成员目标。
2、四个要素：（1）明确目标：方向明确、尽可能定量（2）反馈绩效：调整、控制（3）参与决策：目标激励、可接受（4）规定期限3、使用范围与缺点：（1）外部环境较为稳定（2）过分注重个人目标，忽视协作【人性假设：自我实现人】三、战略战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
第六章一、组织（一）组织的定义：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体（二）组织的特征：1、有确定的目标2、精心设计的权责结构和协调的活动系统3、组织有各种成员组成4、与外部环境相联系（三）组织工作的内容：1、将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作2、将工作职责分派给各个职位3、协调组织的多项任务4、将若干职位组合为部门5、设定个人、群体及部门之间的关系6、建立正式的职权线7、分配及调度组织的资源（四）工作专门化（分工）：1、定义：一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
2、优缺点：（1）优点：①熟练程度提高②减少时间损失③发明新机器④节约劳动成本⑤提高质量⑥人尽其材（2）缺点：①工作单调②能力畸形③官僚机构④人浮于事（五）部门化：1、定义：组织的活动，应当经过专业化分工组合到部门中2、作用：部门的划分应有利于实现组织目标和各单位目标3、分类：（1）职能部门化：按履行的职能组合工作活动。
（2）产品部门化：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域 的所有活动归一个部门管理（3）顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。
每个部门所服务的顾客都有 一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决（4）地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。
△如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的（5）过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段（六）管理幅度1、概念：管理幅度也叫管理跨度或者管理宽度。
指一个人直接指挥管理的下级人数2、一个管理者能够有效地指挥多少下属?（1）传统的观点：管理跨度在具体的数目上无法形成一致古典学者都主张窄小的跨度以便对下属的控制。
（2）现代的观点：越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。
3、管理幅度过宽过窄的缺点（1）控制幅度过宽：①监督不严 ②下级等上级，浪费时间③下级感到不被重视 ④上级劳累过度（2）控制幅度过窄：①管理层次增加，费用增加 ②信息流通慢,效率低③管理太严，下属不满 ④可做的事太少，无聊4、决定管理幅度的大小的因素：（1）训练良好的、有丰富经验的下属 （2）下属工作任务的相似性（3）任务的复杂性 （4）下属工作地点的相近性（5）使用标准程序的程度 （6）组织的管理信息系统的先进程度（7）组织文化的凝聚力 （8）管理者的风格（七）管理幅度与管理层次1、管理幅度与管理层次直接相关管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目2、管理层次产生原因：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次（八）职责与职权1、职权：（1）定义：管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力（2）分类：①直线职权：管理者指挥其下属工作的权力。
拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须 征得他人意见。
（上下级直线职权关系形成指挥链） ②参谋职权：支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻直线 人员负担。
(助理,辅助部门管理人员 ) 宝塔型扁平2、职责：（1）定义：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责（2）分类：执行责任与终级责任（3）承担的后果：奖励惩罚：坐牢、赔偿、没有前途、监督3、职权和职责的观点：（1）传统的观点：①职权是把组织紧密结合起来的粘合剂②强调权责对等③主管可下授执行职责,但最终责任不能下授④要对直线职权与参谋职权进行区分（2）现代观点：①职权：只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，与职务相伴随②权力：指一个人影响决策的能力（权力的本质是影响力；权力的来源是职权和个人）△职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
职权只是权力的一部分（九）统一指挥原则1、传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。
2、现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。
但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。
3、“统一指挥”的理解：（1）一个下级只接受一个上级的指挥（2）一个独立的单位应由一个人最终负责（3）一个项目只有一个计划（指令）（九）执行与监督分离1、没有监督的系统是正反馈系统，是失衡的系统2、世界有好人，但不能保证每个人都是好人3、制度不严，好人也会被影响坏4、无数事实证明，自己监督自己是不够的5、组织结构上，监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下二、组织结构设计（一）组织结构设计的一般原则1、因事设职、因职用人、人员与职位相匹配2、职权清晰、权责对等3、精简高效、统一指挥（二）不同组织结构的比较1、直线制：（1）优点：机构简单，统一指挥，责权明确（2）缺点：成败取决一人,管理很粗糙（3）适用于：创业型企业、小企业、某些军事部门，项目小组（4）画图：2、直线职能制：（1）优点：①实现统一领导，加强了专业业务的指导。