三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
战略规划
财务
营销策划
– 子公司的营销策划功能
其它
– 销售合同管理等支持功能 – 子公司的设计管理功能 – 其它
对公司与子公司管控的思考方法
1
建立以资本为纽带的母子公司关系
2
界定管理内涵
3
管控模型
4
建立以资本为纽带的母子公司关系
一、出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行 使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决 策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考 核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益， 为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。 二、法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企 业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经 营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势， 也要坚持平等、竞争、效率的原则。
制冷公司 安装公司 环保公司 气体公司（新建） 为企业带来贡献的资产 进一步加强管理， 规范运作，提高运 营效率和盈利能力。
现有资产分析、评价
无改造价值 改制
成为企业负担的资产 开空宾馆 开空幼儿园 加油站 医院 服务站
有改造价值
改造、提升
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
一、公司对子公司的管控模式不够清晰； 二、子公司的组织结构体系设计不够规范； 三、公司对子公司的战略发展规划不具体； 四、没有对子公司进行有效的绩效考核； 五、子公司内部对市场开发的策略不明显； 六、子公司内部缺乏战略发展规划
薪酬体系
– 调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度 – 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构 – 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力
人员评价和选 拔体系
– 优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循 – 建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 – 充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
公司层面：公司目前操作管理为主的管理模式使各子公司缺乏快速市场反应能力
管理模式 功能和人员配置 核心功能 • • • • 财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • • 战略管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 • • • • • • • • • • • • • 操作管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
集团公司对下属子公司的管控模式
其他管控模式
●纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外
投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构； ●具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能 部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购 进、统一销售、统一研发等功能。 ●操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间 状态。 ●有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管 控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者 偏重于分权。
界定管理内涵
一、股权管理—以法人治理结构参与子公司运作： 1.股份公司：母公司作为控股股东，根据公司章程的规定（选派董事、监事组成子公司的董事会、监事 会）参与管理及决策的管理行为。 2.全资子公司：母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、 奖惩。
。
二、发展管理。对子公司企业发展规划、投资方向等进行管理；子公司要在母公司的长远发展战略和近 期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。 三、财务监管：对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督，保证投资资产的安全性、增值性和 盈利性；子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信 息、财务运作信息的真实性和准确性。对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产 负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每 年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依 据。 四、日常监管。公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公 司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等
– 最受员工热爱的企业
开封空分现有产品结构分析
主要产品
存在问题 改进建议
成 套 设 备
•大、中型空分设备 •金属组装式冷库 •工业废水和城市污水 处理成套工程及设备
•大、中型空分设备（主业） •金属组装冷库（对企业的贡献率低） •工业废水和城市污水处理成套工程及 设备（没有形成品牌和产业效应）
•环保、金属组装冷库 发展与主营业务交集不 明显，可放开独立经营 ，单独考核。
单 机 单 销 产 品
•铝板翅式换热器产品加强
•板式产品单销业务的开发不充分，有
•铝板翅式换热器 •气体液化设备 发展空间。 •气体液化设备开发不充分，有发展空 间
研发新产品（中高压），
除满足公司需要，在集团 公司监控下开发应用领域 和市场。 •气体液化设备市场开发做
前期准备。
开封空分资产结构分析
– 以战略管理和财务 管理为主的管理模 式 – 有效的决策, 业务计 划,财务监控体系 – 合理的集分权
组织架构
– 合理的部门设置 – 明确的部门任务,功 能,职责界定 – 清晰的人员岗位编 制以及职责,权力,能 力要求界定
业务流程
– 高效率 – 强调速度 – 减少无增值环节
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模
– 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业 – 成为国内第一的空分行 业企业 – 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
集团公司对下属子公司的管控模式
财务管控型——―有头脑，没有手脚”
●集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决 策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。 ●下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就 可以。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 ●典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国 家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及 酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
子公司层面：各子公司在建立健全各项管理体系过程中应优先考虑的问题
绩效考评体系
– – – –
建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系 考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制
总 部 功 能 重要功能
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集分权
分权
集权与分权相结合