供水企业管理模式现状与发展郭立杰1　潘东升2　杜玉柱2　刘宝玉2　姜国安2　于　林2(1哈尔滨供水工程领导小组办公室,哈尔滨　150010;2哈尔滨市供排水集团,哈尔滨　150010) 摘要　描述了我国大中城市供水企业建立发展的基本经历和特点。

阐述了企业的历史发展对企业管理现状的影响,以及目前我国供水企业管理的基本模式。

分析了这种管理模式对今后企业发展的影响,特别是对水价构成的成本管理的影响等。

揭示了城市供水供销差过大的原因,提出了解决措施和供水企业内部改革主体思路。

关键词　供水企业　内部改革　管理模式　制水成本　供销差0　引言随着国企改革不断深入,与国计民生有密切关系的供水企业也面临改革过程,近些年来,国内部分城市供水企业进行了不同形式的尝试。

有的改革相对比较成功,有的却并不理想。

政府至今仍未明确提倡推广的改革模式。

由此看来,供水企业改革还需要探索过程。

为把供水企业的改革推向新的高度,应对供水企业的发展过程和管理现状进行研究分析,找出抑制企业发展、影响企业效益的原因,针对问题提出相应的弥补措施确定改革方案。

至于政治体制对企业的影响自然是至关重要的,本文暂不涉及此类问题,重点仅限于对企业内部的管理与改革提出见解。

1　我国供水企业的基本特点(1)我国大中城市中的供水企业大部分都在解放前建立,一般有70～100年的历史。

因此,第一个特点是:建厂时间较久远。

由于城市供水与国计民生有密切关系,建国后供水企业一直是国家重点扶持的国有企业,早期改扩建工程都是政府计划拨款投资。

我国引入市场经济后,虽然进行了拨改贷的改革,但由于水价受政府协调制约和企业管理等诸多原因使供水企业一直处于微利保本状态,一般没有偿贷能力。

就是说后期贷款数目基本挂帐,不但不能减少,常常由于利息的增加而增加。

(2)我国供水企业各城市一般只有一个,近年来,有个别城市随着改革将企业分成几个公司,基本是按区域分割,没有真正意义上的市场竞争,因此供水企业内部改革管理没有跟上其他企业的改革步伐,企业更多的是依靠政策和水价的调整,对内部管理改革重视不足。

(3)供水企业职工人数较多,家族式职工占一定比例,产生这种情况的原因是历史性的。

企业初期以制水和收费管理两个主体部门组成,由于水厂和管道的维修及改扩建工程,其施工队伍发展成工程建设公司,由三产子女就业派生出实业(服务)公司。

此类公司原则上自负盈亏,但由于历史和市场诸多原因,多数仍然依附主业。

他们的办公场所和办公设备大多属于国有企业。

此类人数一般占整个公司的1/2左右。

企业对这部分“不吃水费”的员工,人事管理初期界限划分较清,后来,随着企业的发展,根据工作需要干部职工互相调位情况也经常发生。

(4)企业固定资产数额较大。

第一,占用土地较多,供水企业早期规模较小,供水生产分散,随着城市发展供水量不断增加,政府规划建设新水源、新水厂。

旧的生产用地和设施没有收回,逐渐转为企业其他部门使用。

另外,随着城市人口和供水面积的增长,增加服务设施用地,由政府重新划拨和用水配套费、顶帐等渠道,得到的用地用房,这样使供水企业的用地用房较多,可以说,有些企业对不断增加的用地用房也统计不详。

第二,厂房设备不断增长,随着供水企业的不断发展,生活、生产用水量不断增加,各城市不断进行供水的改扩建工程,使供水企业的厂房和机械设备不断增加,同时,国家对饮用水水质标准和现代化管理程度也不断提高要求,从而使企业的固定资产也不断增加。

第三,城区管网是供水企业的累积财富,它是随着城市的发展而发展,随4ol.420086　给水排水　V3　增刊　给水排水　V 3　增刊 着用户的增加而增加,一般大、中城市都有上千公里的配水管道。

2　供水企业管理的基本模式2.1　制水与收费是供水企业的主业我国的供水企业都是以制水和收费两大部门为主体,称为“吃水费”的。

总公司对吃水费的部门财务、计划集中管理,统一下达生产经营计划,制水和收费部门不是独立法人。

总公司对这些部门的管理和成本进行全面负担,按计划支出制水部门各水厂的生产用电、净水剂及消毒材料、工艺设备维修,改建工程和管理费等;按计划支出收费系统的管网维修和改扩建及管理费等。

收费系统一般下设区域分公司。

分公司的售水和收费计划是根据上年、上月同期实际完成的情况,并结合完成的难易程度拟定。

经收费系统修正后报批(收费计划是根据售水计划结合不同性质用水所占比例计算)。

供水计划是按照售水计划加上允许漏失和漏收量下达。

但实际生产过程中,为保证社会效益,生产必须根据城区实际用水量进行调度,不受生产计划的限制。

因此生产和计划量会有一个差。

2.2　工程建设与实业公司是供水企业派生的子孙工程建设与实业公司两个系统,在前些年受国家重点加强城市基础设施建设和就业政策支持,一度效益曾好于主业。

但随着改革深入,由于他们没有摆脱对主业的依赖使效益下滑,职工福利也逐渐不如主业。

工程建设系统的生产经营计划分外部工程和内部工程。

目前我国供水企业中的工程建设单位,能够独立自主经营,靠占领外部市场生存的为数不多,大部分还依靠企业内部安排工程,主要是按照总公司的工程计划去各水厂完成工艺设备的维修和改造工程,去完成售水管理部门的管网改扩建工程,包括修漏等工作任务。

工程决算虽然需要基层单位审核签字,但具体结算是与总公司进行。

实业(三产)公司与工程建设系统有类似的经营管理环节,对外经营多半效益不佳,只有依靠主业扶持。

从机关到基层包括工地食堂都优惠承包;主业生产所使用的净水药剂和其他材料(包括福利用品等)都定点优价购买;有的供水企业实业中包括水厂绿化、自控仪表维护等工作,总公司都是优惠承包给他们。

有时还要求基层单位把招待费消费在企业内部,以保证他们的开支。

我国的供水企业下属单位很多,以上的情况大同小异。

财务资金流向参见图1。

图1　供水企业管理基本模式的财务流向示意3　供水企业目前管理模式对供水成本直接影响3.1　供销差过大是增加成本的重要因素制定供水计划的依据不够科学,是产生供销差过大的根本原因,制水成本的计算不是依据出厂流量计的数额计算,而是根据售水情况进行修正的,这是制水和售水两个系统经常发生争执、产生矛盾的根本原因。

但无论何时、何人当总公司的领导,都会同意调整供水量,因为如果肯定了送水量大,就暴露了收费不到位的问题,这是决对不允许的。

然而,水费是供水企业的经济命脉,作为企业的法人代表,在同意调整出厂水量的同时还会对售水系统要求提高加大收费力度,并经常出台一些激励机制,重奖收费高的人员,从而产生了“收费大王”,然而,“收费大王”能向消费者多收水费吗?“收费大王”以外的人员是否存在少收和漏收的情况呢?即使这样,售水系统的负责同志还会找到一些理由力争减少售水的计划,有时水量减不下来,还会争取调整用水的结构,增加生活用水量,减少商务和工业用水量,同样减少了售水收入,他们主要是考虑参照以前的收费情况,防止特殊情况产生完不成任务,留有一定的余地。

收费员留有余地、分区公司留有余地、售水系统还会留有余地。

而水的综合成本是按实际销售量进行计算的,这就使得供销差过大的矛盾显露出来,有的供水企业实际供销差甚至达到%～5%,解决这个问题的办法,一般ol.4200847400都是调整供水量增大制水成本。

3.2　制水成本管理的若干问题在目前的管理模式中由于实际供销差过大,不但影响了制水成本的真实性,也影响了制水系统内部管理降低成本的积极性,致使制水系统的负责同志只要按调度要求生产供水满足社会效益,就万事大吉了,不会为了闲置设备、多花电费而可惜;不会为净水材料价格不合理而争执;不会对进场施工(工程建设和实业)单位的预决算多少而把关计较;这些都是影响制水成本的关键因素。

3.3　对工程建设和实业系统的扶持政策增加成本总公司对财务、计划集中管理,使制水和售水系统没有体现现代企业管理模式,虽然大维修和其他经营计划,由基层报批,但由总公司安排具体实施,这样会造成工程造价不实,有时甚至差距很大,这种管理模式是滋生腐败的土壤,使企业内部工程建设和实业系统产生一些“能人”,这些“能人”不是带领企业走向市场的精英,而是供水企业的蛀虫,靠这样的“能人”也很难更好地服务于主业,更不能真正带领队伍走向市场、走向社会。

4　供水企业内部管理改革思路的探索根据供水企业的特点,整体改革难度较大,但改革是必然的,是紧迫的,企业内部改革也迟早要进行。

但由于供水企业规模较大,涉及方面很多,下面只谈谈主体思路。

(1)根据供水企业目前的管理模式中很难解决供销差过大的问题,应该考虑让制水系统或独立的水厂,建立独立法人单位的管理体制,采取净水出厂计量核算的管理办法。

同时解决制水系统内部成本管理积极性的问题。

(2)售水系统也可按照制水系统的改革方案进行,可建立系统或区域性的法人单位,售水计划要按制水出厂水量考虑允许漏失和漏收量下达。

对上交水费留量问题,一是从计划指标上控制,另一方面加强稽查管理工作,稽查部门应隶属上级执法部门,对少收漏收等行为有一定的处罚权并要加强罚没力度,然而,对于解决供销差过大问题也不易操之过急,在不断完善管理制度的前提下逐步解决。

城区管网错综复杂,分区计量难度大、精度要求高,虽然国内有些城市分区计量有先例,但考虑售水系统建立独立法人有利于制水系统经济管理,并有利于区域计量的协调工作。

(3)工程建设和实业公司的改革思路。

走向市场是市场经济的必然,在我国一些城市的供水企业中的工程建设和实业公司很早就走进市场,并已经有了很旺盛的生命力。

但还有许多供水企业中的工程建设和实业公司,没有脱离对主业的依赖,对于这种情况改革难度很大,也难怪,从它们产生到现在,一直都在依附主业,干部职工在不同时期与主业都有相应的调动,而且家属占有很大比例,在这些人员中,受过专业培训人员所占比例又少,一下子把它们推向市场,没有竞争能力,企业生存较难。

然而,这部分员工迟早要走向改革的道路,为解决这个问题,必须有适当的优惠政策和必要的管理手段。

建议:首先清理固定资产。

他们所用的楼房管所,属于总公司所有,历史形成了他们的使用权,只能让他们继续使用下去,也应该明确下放管理权。

对于他们所使用的机械设备等重大固定资产,无论原来是总公司购买的,还是他们自己购买的,都应该按使用情况明确归属,由他们自己支配管理。

因为他们这部分员工,也是属于国有企业的一部分,这不属于国有资产流失,属于企业内部固定资产的分配。

让他们真正肩负起独立法人的责任。

另外,对于他们的经营业务,首先要立足于企业内部,兼顾社会市场。

如果主业管理模式有了改变,必然对他们的工作提高了要求,不然就会被淘汰,这样就会加强管理,提高工作质量,培养走向市场的感觉,逐渐成为服务于主业,独立于社会名副其实的企业。

(4)供水工程建设。

由于供水工程建设方面有很多涉及企业外部的工作内容,应该专题讨论研究,这里只是提出项目管理的一点建议,即项目管理,应按概算批复,独立运作管理,不要与生产经营管理工作混杂在一起。