**管理变革阶段性工作简报
简介
自2016年8月开始进入**光伏，9月开始启动相关管理变革的工作至今已有10个月。

当时的状况做简单表述：○1管理粗放，流程混乱，存在严重的人治而非制度流程。

○2质量管理严重缺失只有检测，没有过程控制预防及项目的推动，从而导致质量提升无系统性的动力。

○3经营目标管理缺失，没有完善的数据系统，没有明确的责任考核机制及相关的问责管理。

○4现场管理混乱，没有系统的6S管理，乱摆乱放，效率低下，事故频发。

○5人资行政管理不完善，未能梳理相关的标准工作以及引导员工管理有意愿提升自己动力。

总体来说处于一个公司管理的较初级水平，管理人员职业化程度较低，系统管理能力欠缺，员工队伍相对松散，职业化程度很低。

所以良率相比行业低，成本无优势。

但是整个管理团队的素质较高，学习意愿强烈，员工比较纯朴，愿意与公司共发展。

正因为此经过近10个月的变革才能取得一定的成绩。

下面将做简要表述。

一、完成的工作模块
1、经管管理体系
经营管理体系是企业的核心管理体系，涵盖目标达成体系，问责管理体系，绩效管理体系，稽查改善体系等，是保障公司的整体经营目标能否达成，其核心思想就是定目标，定责任，定利益。

确保每月的任务能够达成，并不断提高新的目标要求。

其基础在于数据体系的建成，关于产、质量，成本，效率等庞大的数据采集系统。

这样就可以实时的发现问题，把握进度及时改善从而确保目标达成。

○1问责管理体系是利益联动的关键，只有跟管理者和员工的利益关联起来才能让改善动起来。

问责管理从
2016年11月开始正式导入差错管理制度，至今共计差错1839次，罚金65580元。

让各级员工和管理对制度形成敬畏之心。

对于事故采取听证会制度，明确处罚标准，并制定改善措施。

截至到目前共召开听证会16次，问责处罚32人，罚金71200元。

起到了很好的警示预防作用。

○2绩效管理体系是整个经管的体系的2017年3月绩效管理体系已经建成并完善，每个部门的KPI由经管中心下达，作为部门的整体绩效分数，经理的绩效成绩。

将之前相对粗放的绩效考核方式做了大的修正，避免绩效工资一直提高，与公司业绩不对等的情况有改善。

重要的是更加公开公正的落实到了每一个员工的业绩评价上。

○3稽查体系是所有改善的动力来源，日常稽查要求每位管理人员每天必须稽查现场并解决问题。

2016年10月要求以来至今共计现场稽查16680个问题并改善。

同时针对流程上的异常也是稽查的范围，确保管理体系能逐步规范。

2、质量管理体系
质量管理标准化体系是制造业的管理基础，是保障产品得到客户稳定认可的保障也是企业推动内部质量改善的基本。

现在已经建成了整个过程的规范管理，包括QC工程图，品质控制计划等，确保过程得到管理，并不断优化改进。

通过现场稽查倒逼管理的改进，把真实的问题及时暴露出来，逐步形成规范化标准化的管理。

○1过程管理，自2016年8月开始稽查至今一共稽查10356个问题，月均1151个。

正是因为这些稽查使得车间制度更加完善，员工作业更加标准。

○2项目改善，也是质量成绩的一个体现，在客户投诉方面成立攻关项目，推动各技术部门解决。

比如熔丝，黑边，光衰等问题的解决得到了客户的认可。

线切的砂浆系统性管理，导
轮的规范管理，清洗区崩缺的项目等都取得了很好的成绩。

基本建成了全流程的质量管理体系。

后续则需要在专业性和技术性上提升部门的整体水平。

3、现场管理标准化体系
制造业的管理核心在现场，现场是暴露公司所有问题的主战场。

浪费，低效，无序等都可以通过现场来体现。

经过几个月对车间的整理整顿，已经基本形成规范性，后续则需要将其常态化，因为改善的持续的才能精细化精益化。

在2017年3月成立了现场安全管理委员会，今后该工作就成立常态的系统性的工作了。

同时各个部门也建立了常态的管理机制。

从而使现场更加标准规范，效率得到提升员工的素质素养逐步得到提高。

4、人力资源管理体系
一个公司的人力资源管理将决定这个公司能否有长期的活力动力。

能否正确引导员工去不断奋斗。

经过阶段性的梳理，现在已经建成了：○1公司的培训体系，从新员工，班组长，主管经理各级人员的培训要求，考核开始让全员养成持续学习的习惯。

截至到现在主管经理级的培训课时人均在80小时。

○2绩效评价体系，让优秀的员工干部得到更多的收入，不合格的员工被淘汰，打破大锅饭的状况。

从而让评优评先有了公正的保障，可以树立更多优秀的榜样。

○3正在开展团队积分管理，鼓励班组共同提升，形成竞争的意识。

从而最终形成比学赶帮超的势头。

5、团队管理
团队是未来企业稳定提升的关键，核心团队的整体素质较高，学习愿意强烈。

所以经过十个月的磨合现在经理团队的能力有了跨越式的提高，
职业化程度提高显著。

相关的管理工作基本能在自己的责任领域去构建系
统性的工作。

同时平行的沟通方式也基本建立，沟通效率效果明显提高。

同时逐步引导矩阵式的项目沟通管理，让10号备料车间顺利投入使用，
4#和8#截断磨面合并，8#清洗分选改造等项目都高效高质低成本的完成了。

企业文化的“价值观---尊重、务实、高效、创新。

以正直的团队精神
追求卓越。

”开始深入人心。

二、相关数据简摘
1、产质量概况
在产质量方面进步还是比较稳步的在进行。

2017年1月达到历史新高1508万片。

良率从2016年8月90.16%开始每月上升，每月刷新记录，到2017年3月达到历史新高93.51%。

A1率从7月开始统计以来的69.83%，8月的80.61%之后也是每月刷新记录，到2107年3月达到88.97%。

从4
月的数据来看本月良率有望突破到94%，A1率达到90.5%。

2、成本概况
成本主要分为硅料成本和非硅成本。

在2016年12月前由于硅料价格波动导致硅料成波动。

自2017年1月开始降低原生硅比例才开始在硅料成本领域加快成本的下降。

用三个月时间从65%的原生硅料比例下降到截至到4月的今天数据为43%。

其中一个间接指标就是出片数，出片数的统计需要重点说明。

自2016年7月以后出片数比以往少了大概一片。

经过核查，发现自2016年7月开始财务的统计方法做了变更，原来是硅片产量/(切片领用-挡片重量-碎片重量)。

更改为每月碎片重量不再减，为硅片产量/(切片领用-挡片重量)。

所以每个月的碎片大约7.5吨当做损耗了，只体现在资产里面没有体现在收入、利润当中。

一共的碎片重量十个月下来总计：74吨，按7万吨价值在518万元。

调整后的出片数如下，其中有两个月由于调整了二级库的管理方式后出现了不合理性的偏低，经调查为当时的11、12月数据有问题，退库未办手续。

因此实际的出片数是提高了，通过出片率的数据可
以体现，3月的出片率为99.07%。

非硅成本主要体现在线切的成本下降上面。

从2016年10月开始一直处于1.1元以内（除了2月切割液价格上涨因素影响当月的成本上升）。

比此前下降0.2-0.4元每片。

如果按A+0.8A-计算那差距将更大。

三、不足及下一阶段工作重点
1、不足之处
虽然取得了一定的成绩但是我们已然跟业内优秀的公司存在较大的差距。

主要体现在几个方面，首先还是切片端的进步速度不够快，跟行业相比有差距，成本，出片数，以及人员效率都还有很大的提升空间。

其次在硅料的成本下降端还是存在思想上的障碍，未能建立系统性的降本体系。

再者，管理上还只是形成了框架，对于精、细、严、实的管理要求依然存在差距。

2、工作重点
接下来的工作重点将主要放在金钢线切片切换趋势明显的应对以及硅料降本体系的建立、精细化管理的再次变革等方面。

2017年4月18日星期二。