第一章供应源搜寻过程第三节调研和接触1.3：潜在供应商信息来源如下：（P11）买方自己关于当前和过往供应商的数据库正式的信息索取函潜在供应商的市场宣传活动互联网查询在线商品交易所出版的供应商和批发商的名录以及行业名录、指南等；行业出版物和专业采购期刊行业会展和会议行业推介机构与同事和其他采购经理人之间的非正式交流1.4：与供应源搜寻过程的利益相关者形成团队：（P13）团队定义：一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担责任团队类型：跨职能或跨领域团队：不同职能专业或部门的人走在一起，能力融汇贯通，互相交流多技能的团队：成员为多面能手，通晓不同的只能范畴，每个人可担负起团组中的任何任务项目团队和工作组（短期跨职能队伍）：为特定的目的或成果而专门组建，任务完成即解散虚拟团队：由人构建起来，共享信息，共担责任，不在一个地方（跨组织团队为跨职能团队的扩展，请供应商和客户代表参与进来）采购人员在团队中的作用：特定供应源搜寻、全球供应源搜寻或外包战略质量管理与持续改进新产品或服务的研发投资评估与资本性设备的采购降低成本研究与审核参与供应源搜寻过程的关键利益相关者所购物品使用者财务部门产品或服务的设计、工程、研发等部门潜在供应商利益相关者参与规格拟定和供应源搜寻的途径采购人员早起参与（采购专业人员参与产品研发团队）正式委员会（调和来自多方面的矛盾）非正式参与（多多考虑商业因素和技术因素）采购协调员（非正式参与正式化的做法，让采购员做联络官）供应商早起参与的目的:提供买方不具备的专业技术知识，提出建议，改善设计，降低成本。

供应商专业知识包括：材料规格公差标准化和品种减少经济订购量以降低成本包装和运输要求库存水品双方流程协调提升产品质量和节省成本供应商早期参与的好处短期：改善技术标准、提升产品质量、缩短开发时间、降低研发和生产成本长期：成为优秀的长期伙伴关系供应商早期参与的缺点局限性太大；买方依赖供应商；保密和安全方面的问题第五节供应商信息收集和验证（P22)供应商信息获取途径：供应商填写自我评估问卷，买方需要核实财务评估客户的推荐、介绍、评估报告，表扬信等检查供应商认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明工作抽样供应商审计供应商填写自我评估问卷方法：买方提出一些列相关领域的评估问题，供应商回答，对供应商的作答进行分析，分级为“完全批准”、“批准”、“有条件批准”、“不予批准”使用推荐意见的目的：获取一个第三方对供应商能力和绩效的看法，好不好打交道和其他一些自己感兴趣的问题工作抽样的方法：向供应商索取样品用于评估现场访问，在生产线上随机抽取产品尝试性少量购买，了解产品和服务的真实性与供应商签订一个小的测试合同或商定一个试用期现场访问的目的：核实供应商评估问卷所提供的信息详细考察和讨论供应商设施、设备、人员、过程和产出与供应方负责经理或其他人员接触，后续出现交货或其他问题时需要他们的协作能力调查包括：技术和生产能力（运营，研发，维护，质量管理，工人培训）财务能力（财务指标，现金流，负债，盈利）商务能力（客户管理，订单管理，电子商务，分销渠道，前置期）环境能力（环境政策，环境管理体系）批准供应商使用范围：一次性的投标项目；也可以列入批准的供应商名单第二章供应源搜寻战略2.1供应商基础(P40)多供应源搜寻优点在短缺或中断、需求未曾预料的高涨、供应商倒闭发生的时候组织稳固，经过批准的供应商替代供货环境发生变化的情况下，买方可以获取好的价格，交易条件，创新性和灵活性多供应源搜寻缺点可能导致不必要的高成本（量，管理)错过与少数供应商密切合作提高竞争力的机会造成浪费，保留了一些很少使用的供应商，造成了库存品类和数量的浪费供应商基础优化的优点避免多供应源搜寻的缺点和低效率和优秀的供应链伙伴紧密、长期、通力合作获得潜在利益确保有足够经过批准的供应商来保证供应安全供应商基础优化的目的最少的供应商并保证供应安全，获得有竞争力的价格和高质量的产品和服务供应商基础优化的缺点依赖少数供应商，供应失败时缺乏回旋余地供应中断首选供应商失去友好与合作态度首选供应商不思进取，不再具备竞争价值优势被长期合作和投资的关系“绑架”，即使绩效底下，文化、伦理和目标不匹配丧失在市场上寻求新的有竞争力的供应商的机会单供应源搜寻适用范围（风险最大的供应商基础构成方式）总价值低，搬运和处理的单位费用高某一家供应商的声誉、质量、价格等方面的优势远超对手供货所需的启动费用高昂，为工装多次支付费用不划算供给有风险或匮乏双供应源搜寻的好处获得供应狭小华的好处；避免过渡依赖于一家供应商的风险单供应源搜寻和双供应源搜寻面临的共同问题问题：由于签订长期协议，可能会丧失创新和改进的动力预防：确保供应商全力以赴；有效的管理绩效措施；服务水平协议；持续改进计划。

单供应源搜寻和双供应源搜寻的目的（又称：伙伴式供应源搜寻）集中注意力与选定供应商发展更具协作性和更增值的关系协作和专注的长期伙伴关系，降低供应风险伙伴的定义：客户和供应商抛却大小之别，在共同认可的目标基础上长期合作，追求世界级能力和有效性伙伴式供应源搜寻适用范围：客户对供应商支出巨大客户面临着很高的风险技术复杂性高，需要供应商先进技术产品很重要很复杂，管理起来耗费时间，精力和资源供应市场变化速度快，需要时刻掌握相关市场在技术和法律方面的最新变化；市场受限，水平高，供应商数量有限，需要密切的伙伴关系提高供应安全性伙伴式供应源搜寻的特性：合作伙伴文化相互匹配高度互信，从知识公开和分享到成本数据分享双方认同供应链双赢理念，携手创造增值，打造竞争优势，共同获益双方知识，资源和强势领域互补明确共同目标和合理绩效，对供应链绩效做出评判用跨职能团队来提升协调性，以及持续改进用全面质量管理哲学，实现质量最优以及持续改进高度系统整合伙伴式供应源搜寻对于买方的优点和缺点伙伴式供应源搜寻对于供应商的优点和缺点垄断的形成条件（独家供应源搜寻）供应市场只有一家供应商；市场进入门槛高，竞争对手无法进入没有相近的替代品2.4供应源搜寻政策和战略(P59)自制和外购决策所考虑的因素：购进产品和服务对于总成本的影响自制品竞争力和产能；获取和扩展他们的难度；是否能够继续获得是否有合适的外部供应商把资源，知识以及技能留在企业里以备日后使用把关键活动控制权交给外部供应商带来的风险外包和分包决策所考虑的因素：（分析）清晰的目标和可衡量的收益，经过缜密的成本效益分析（选择）外包是一种长期的伙伴关系，因此需要严格筛选供应商（制定）合同缜密，风险、成本、责任划分要公正清晰，服务水平要清楚界定；服务水平，标准，关键绩效指标要双方认可，有适当的奖惩促使服从和遵守（执行）服务的提供和质量要按照服务水平协议和关键绩效指标应当进行持续、严格的监控，持续不懈的合同和供应商管理，确保合同得到遵守，以及建设性的处理纠纷（反馈）合同评审，合同履行中汲取教训，确定续签，修改还是另群供应商外包的优缺点：外包适用的范围：非核心竞争力活动（外包后：从专业供应商的专业知识，成本效益以及协同中获益/企业发挥其核心竞争优势/不会因自身能力和市场风险的脆弱性而处于不利地位/企业可以利用其自身不具有的技术和运营能力）外包供应商具备企业所需的竞争力和能力的活动从服务水平来看，外包可以带来更好资金价值的那些活动供应源搜寻地理分类：本地供应源搜寻；国际供应源搜寻；全球供应源搜寻本地供应源搜寻的优点和缺点国际供应源搜寻的优点和缺点国际供应源搜寻出现显著增长的原因：:运输技术的进步，“缩小”了物流的距离信息和通信技术的发展，让沟通、关系开发、交货追踪以及绩效监控不在受到距离的制约贸易壁垒的不断降低，方便直接投资、货物和劳动力的流动供应源搜寻效率的提升国别或地区性供应因素技术标准的统一化让我们能够买到标准化的零部件，相互兼容的系统关系的种类（按亲密程度）现场购买：一次性采购，当时最合适的价格经常性交易：与一组首选的供应商多次合作固定或按需分批发货合同、框架协议或总括订单：与供应商签订一个时间段的供货协议单供应源搜寻：把业务交给一个独家首选的供应商，体现高度信任和承诺战略联盟：双方在某个领域中为长期共同利益展开合作伙伴关系：双方在一系列事务上长期合作，协作进行问题解决和研发工作如何选择合适关系所考虑的因素：所采购物品的性质和重要程度供应商的竞争力、能力、合作程度、绩效、双方互信程度地理距离 / 伙伴的兼容性组织和采购部门目标以及优先顺序供应市场的状况供应商转换的原因：（P66）现有供应商绩效或可靠性问题准备续约的时候，一个供应商提供更有竞争力的要约新供应商具有老供应商不具备的能力，能更好的抓住新出现的机会风险度低，供应充裕，标准化程度高，与供应关系不密切，纯粹交易采购项目，在供应商价格竞争中转换供应商转换的成本和风险一定要转换供应商买方需要注意的关键点：与关键利益相关者商讨续签和转换的方案事先做好转换计划和风险管理工作，合同条款、关键绩效指标以及给新供应商移交材料联合采购的优点（P68)：增强议价能力，获得价格折扣建立框架协议，简化采购行政管理，降低交易与签约成本各成员带来不同的专业技能、知识与关系网络，对特定品类的采购有助益联合采购的缺点沟通协调、工作人员发展、政策制定都要花费成本与精力联合采购成员间又一个透明度的问题联合采购谈判和决策的过程时间很长，效率不高，可能组织供应商和采购联合体交易订单大，中小型企业无法获取，不适合社会可持续性及企业社会责任政策，压制创新联合采购成员没有义务按照商定规格进行采购可能触犯，防止市场主导者滥用其市场主导地位的法律及法规第三章第二节供应商评估和选择模型（P75）供应商选择的八个角度财务：通过指标和财务比率来衡量生产能力和设施：生产能力；创新设计能力；生产设施；安全体系；工厂布局设计；系统人力资源：数量、质量/技能、人力资源运用、管理、团队精神、人员创新、对质量的关注质量：标准认证、质量管理方法和体系、全面质量管理意识；质量文化绩效：有无经验、过往记录、客户留言、完成项目、经验总结环境和商业道德：合规性；各种政策和机制；供应链管理；ISO14001IT 技术开发与应用：电子商务潜力；利用技术提升效率组织架构：责任说明；灵活度；客户管理10C模型：能力：履行合同的资源和专业知识；生产相应的产品；管理、创新、设计或其他相关领域产能：满足当前和未来需求；产能多大；供应管理水平高低承诺：关键价值，与买方建立长期合作关系的意图控制：现有监控和管理系统现金：现金资源和现金的管理能力一致性：一贯努力提升质量和服务水平成本：价格合理、全生命成本低、资金价值兼容性：战略，操作，技术，文化上的兼容合规性：遵循环境、企业社会责任和可持续发展标准、法律以及法规沟通：高效地进行供应链协调与写作3.3供应商选择标准（P77）财务能力衡量的相关指标：盈利性、现金流状况、拥有资产、负债情况、成本结构、分摊方式。